Lost in… well-being : bien-être et bienveillance en entreprise

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Pour me faire pardonner un récent tweet (gentiment) rageur à l’encontre d’une nième étude qui n’apporte quasiment rien sur notre connaissance des attentes des consommateurs, je voudrais partager ici quelques enseignements issus d’une étude de DELOITTE publiée en juin 2017 que m’a transmise Marc GRASSIN (professeur à l’institut catholique de Paris ; il y signe une belle contribution sur la « bienveillance »). Voilà une enquête qui nous apprend VRAIMENT des choses (à moi en tout cas) et qui mérite à mon sens toute notre attention… Voici donc quelques éléments tirés de cette étude et les réflexions – humeurs ? – qu’ils m’inspirent.

Bien-être au travail : des slides à la réalité, lost in well-being…

Les répondants soulignent que pour eux la « qualité de vie au travail » recouvre principalement une dimension de stress (son absence, idéalement) et de bien-être. Or ils sont 90% à affirmer qu’il n’existe aucun programme dédié au bien-être dans leur entreprise… Le développement de ce que je nomme des services « attentionnés » à destination des équipes semble pourtant connaître une certaine dynamique, comme en témoignent les plateformes d’écoute et d’accompagnement des salariés Lafayette Entraide et Responsage (BNP Paribas Cardif), l’une et l’autre âgées de moins de 15 mois.

En effet, installer des baby-foot et des salles de sport n’épuisera pas les modalités de réponse aux besoins d’écoute et d’accompagnement des équipes – du moins si l’on entend ce que nous dit Marc GRASSIN dans le texte introductif : « La bienveillance suppose de renouer avec le fondamental de la parole et de l’écoute. Il n’y a pas d’humanité qui puisse faire l’économie de la parole ». Celle des salariés, et celle des managers, que de telles plateformes permettent notamment d’entendre.

Et de tels services n’épuiseront pas eux non plus l’indispensable mission des managers à ce niveau : « La responsabilité managériale trouve ici son fondement. Parce qu’être responsable est, comme le souligne Paul Ricœur, de ‘‘rendre compte parce qu’un autre compte sur nous’’ » (Ibid.). Car le rôle des managers est aussi d’être dans le care, le prendre soin – nous développons cela dans les points qui suivent.

Management, où es-tu (épisode 1) ?

Ainsi, il est intéressant de noter qu’après la surcharge de travail (ou du moins le « sentiment d’une… ») sont mentionnés « l’absence de reconnaissance et de solidarité des managers, le déséquilibre entre efforts et récompenses et le management » (p. 7). Gloups…

Cette interpellation très nette du management et la manifestation tout aussi claire d’un fort besoin de reconnaissance souligne, si besoin était, combien nos équipes sont en attente de valorisation de leur rôle et de soutien de notre part – ce qui est une forme de courage managérial lorsque l’on « protège » (terme qui est aussi une manière pour les répondants de définir la bienveillance : intéressant !) et assume avec son équipe un échec, une erreur ou encore une maladresse. Comment distiller le désir d’innover et de prendre des initiatives sans « reconnaissance » et sans « solidarité » (avec les équipes quand « ça barde ») ? A l’heure où toutes les organisations promeuvent l’innovation, l’initiative ou encore l’empowerment, l’étude nous rappelle combien les fondations managériales sont parfois encore bien fragiles pour « supporter » ces attentes vis-à-vis des équipes.

Management, où es-tu (épisode 2) ?

Page 12, l’étude met en lumière ceci : « Peu de répondants ont manifesté le besoin (…) d’échanger et de pouvoir discuter avec leur hiérarchie [de l’équilibre de vie, qui reste insatisfaisant], qui pourrait apparaître comme le moyen le plus efficace et direct de traiter ces problématiques. Il faut donc s’interroger sur les raisons qui sont à l’origine de ces comportements, à commencer par l’environnement professionnel et le rôle du management dans la mise en place des conditions nécessaires à cet échange ».

Et comment ! Ce que j’appelle le « travail managérial » implique aujourd’hui une refondation du rôle des managers et partant de leur valeur ajoutée. Profondément bousculés par les transformations en cours – si je caricature un peu on leur demande de conduire leurs équipes comme eux-mêmes ont rarement été conduits – nos managers me semblent souvent perdus, lâchés par des N+1 qui ne changent pas fondamentalement leur propre comportement tout en exigeant d’eux des manières d’être et de faire qu’ils n’ont de surcroît (encore une fois) que très rarement expérimentées eux-mêmes durant leur carrière : insoluble !

« Taper » sur le management ne sert à rien. Nous devons prendre en compte son désarroi et repenser les moyens de son accompagnement et la valeur ajoutée qui est la sienne.

De la place du métier RH dans ces transformations 

Etonnamment (ah oui, vraiment ?), « seulement 8% estiment qu’elle [la responsabilité d’incarner et de diffuser la bienveillance au sein de l’entreprise] doit être portée par la DRH » (p. 17). Chers RH, cela me laisse perplexe et je suis sûr qu’il en va de même pour vous. Si votre vocation n’est pas (notamment mais notablement) de contribuer à créer les conditions d’un certain degré de bienveillance dans vos organisations, je ne comprends plus rien à rien…

Or la bienveillance n’est pas un « truc de bisounours », elle est comme le rappelle Marc GRASSIN dans le texte qui ouvre l’étude une condition sine qua non à l’établissement d’une relation : « Il y a dans la bienveillance le désir profond que nous puissions nous parler et nous écouter, condition fondatrice de la relation ».

Se dire « bonjour »

Pour 86% des répondants, « dire ‘‘bonjour’’ est considéré comme un geste de bienveillance » : ne riez pas, j’ai très souvent entendu cela de la part des équipes qui voient effectivement ce simple geste de la part de managers et de dirigeants comme une rareté qui mérite donc que l’on s’y attarde. Si bienveillance rime déjà avec « dire bonjour », alors les Chief Happiness Officer n’ont qu’à bien se tenir et leur feuille de route est en partie toute tracée…

Où il est question des « générations connectées »

Elles ressortent assez fortement de l’enquête et ce à maints niveaux :

  • D’abord, parce qu’elles sont une cible privilégiée des recruteurs et des RH et qu’elles ressentent donc bien la considération que l’on a pour elles – globalement, leurs appréciations sont toujours supérieures aux autres générations dans l’étude.
  • Ensuite, parce qu’elles valorisent fortement ces dimensions de bien-être et de climat social – j’insiste souvent sur leur besoin de convivialité et de liens au sein de l’entreprise.
  • Enfin, parce que cette étude tend à confirmer le fait que pour eux la frontière entre vie privée et vie professionnelle est floutée – la convivialité exprimant un besoin de liens qui contribue à mon sens à ce brouillage (vivre l’entreprise comme « une grande famille »).

Bien-être et bienveillance, tout cela nous renvoie donc à des besoins fortement exprimés par les plus jeunes collaborateurs et, pour le moins, universels : simplement nous avions, nous autres pauvres X, pris le parti de considérer que le terrain de l’entreprise n’était pas le lieu d’expression d’une forme de bien-être et de bienveillance. Nous avions tort.

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