Expérience collaborateur : qu’est-ce qu’un « bon » parcours collaborateur ? 7 « règles d’or »

Qu’est-ce qu’un « bon » parcours client ? Et qu’est-ce qu’un « bon » parcours collaborateur ? Si, à la première question, nombre de réponses ont été apportées, il semble que la seconde nécessite encore d’être explorée plus avant si l’on veut nourrir un peu la notion « d’expérience collaborateur » qui émerge progressivement sur les fondations érigées par son pendant côté client. En partant des dix règles d’or que j’ai pu formuler ailleurs autour de la notion de parcours client, voici ma vision de ce qui peut constituer une bonne matrice pour structurer un parcours collaborateur qui ait du sens et qui aide l’organisation à progresser.

Un parcours collaborateur idéalisé : « La vie en rose », certes, mais avec les lunettes de vue du collaborateur…

Tout parcours client repose sur une hypothèse : on décrit un parcours idéal, l’expérience que vit un client « lorsque tout va bien ». Il en va de même pour le parcours collaborateur : de la première à la dernière étape se dessine un parcours idéalisé et chaque étape constitue alors une forme de promesse que l’on va s’efforcer de tenir. Ainsi, si l’une des étapes s’intitule « mon parcours d’intégration se déroule bien, j’ai pris mes marques très vite dans ma nouvelle vie professionnelle », il s’agit bien de créer toutes les conditions qui vont permettre à cette promesse d’être tenue.

Bien plus, comme pour tout parcours client, c’est le chemin qui souvent compte autant sinon plus que la destination : en aidant à rapprocher les visions, en amenant son lot de questionnements voire de remises en question, un travail collectif sur le parcours collaborateur constitue un précieux levier pour casser les silos, rapprocher les professionnels qui, ensemble, œuvrent au bénéfice du collaborateur. Même s’il est idéalisé, le parcours ainsi réalisé aura permis à chacun de mieux mesurer l’enjeux des coordinations requises, l’impact de son travail sur les autres jalons ou encore l’écart existant entre la promesse-étape et la réalité du vécu des collaborateurs à date…

Enfin, pour dessiner un « bon » parcours, il faut comme pour son pendant côté client mettre de côté les réflexes métiers qui conditionnent des réponses organisationnelles et non expérientielles : chausser, en d’autres termes, les souliers ou les lunettes du collaborateur pour repartir VRAIMENT de son vécu et de ses perceptions et non de ce que l’organisation pratique ou peut pratiquer. Substituer une réelle vision client à une vision processus / organisation qui revient au galop comme le naturel…

Un parcours certes idéalisé mais qui aide à bâtir un diagnostic

Une fois le parcours défini, entre 10 et 15 étapes maximum si l’on ne veut pas sombrer dans une usine à gaz qui servira surtout de prétexte pour ne rien faire, il devient possible de l’utiliser pour structurer une démarche d’audit : chaque étape peut alors être diagnostiquée tant du point de vue des attentes des intéressés que de leurs perceptions de ce qu’il conviendrait d’améliorer.

Chaque étape peut alors donner lieu à un focus groupe rassemblant des populations hétérogènes de collaborateurs pour les faire s’exprimer sur ce qu’ils vivent ou ont pu vivre par le passé (« comment j’ai été recruté et (mal) intégré »).

Ne plus faire « à la place de » mais « avec »

Comme le suggère l’étape qui précède, et finalement comme pour les démarches d’orientation / recentrage / « centricité » client, l’expérience collaborateur gagne à pouvoir s’enrichir des apports de « vrais » collaborateurs – ce que sont par principe tous les participants à un atelier interne à l’entreprise. Pour autant, solliciter des collègues à différentes étapes pour, en amont, recueillir leurs perceptions / attentes sur un sujet, ou, plus en aval, les faire réagir sur un parcours ou des propositions prototypées (un nouveau service qui leur est destiné, par exemple), est utile voire nécessaire. Et c’est aussi une manière « d’embarquer », de sensibiliser plus largement l’organisation au sujet de l’expérience collaborateur en y associant des pairs à différentes étapes.

« On est un… » : un parcours collaborateur s’écrit à la première personne

Cette précaution n’est pas qu’une incantation, c’est une imprégnation : en se substituant à une forme impersonnelle de désignation, à des statistiques ou à des « segments » de collaborateurs, le Design Thinking a permis de progresser en rendant plus incarnés les personnes auxquelles on s’intéresse, client ou collaborateur. Sous la forme de persona, les collaborateurs gagnent en chair ce qu’ils perdent en nombre, et les attentions qui peuvent leur être associées deviennent elles aussi plus évidentes/sensibles.

En s’imprégnant du vécu de chacun(e), le recours au « je » invite ainsi à penser la personne dans sa globalité, son affect, sa sensibilité, en lieu et place d’une abstraction chiffrée qui nous détourne souvent des vrais enjeux. En faisant l’exercice, chacun autour de la table doit pouvoir sentir la proximité qui le rapproche du collaborateur et non une forme d’éloignement et de mise à plat statistique. On ne s’adresse plus à des masses indifférenciées mais bien à des personnes, et ce n’est pas qu’une précaution sémantique…

Ainsi, comme le souligne Kévin ANDRE[1] dans la seule thèse de gestion (à ma connaissance du moins) qui traite de façon centrale du care (et il cite alors un article de recherche[2]), « le care représente un investissement personnel qui doit toujours rester au niveau du « je » ; le care au niveau plus abstrait du « Nous » est une illusion ». Manager (l’expérience collaborateur) par le care, c’est donc faire l’effort d’une expression à la première personne qui restitue au collaborateur sa part d’humanité, qui l’incarne et refuse ainsi une abstraction déshumanisante.

Il n’y a pas UN mais DES parcours

Bien sûr, le parcours d’un candidat est une manière de challenger l’organisation sur cette étape majeure. Mais le parcours du salarié qui quitte l’entreprise, celui d’un dirigeant, d’une PMR, d’un nouveau manager, d’un participant à une formation continue[3] ou encore d’un expatrié, possèdent eux aussi leur intérêt : les nuances propres aux enjeux de chaque parcours et les attentions liées permettront de cerner des problématiques spécifiques et d’apporter des réponses adéquates.

Il est entendu que nous ne nous limitons pas ici à la seule logique « RH » du parcours collaborateur : travailler sur ce que j’appelle le « parcours de vie au quotidien » des collaborateurs, afin d’identifier un parcours retraçant une journée-type et les étapes qui la jalonnent depuis le départ du domicile, constitue une approche complémentaire qui peut se positionner au niveau de chaque service, de chaque entité, dans une optique profondément managériale – dans laquelle chaque manager recherche, avec son équipe, à améliorer le quotidien à son niveau – tandis que l’organisation peut y veiller au sien.

Enfin, en croisant ici une logique RSE, un parcours « mères célibataires » ou un parcours « salariés aidants » peuvent permettre d’entrer dans la maille fine des réalités très contraintes de certaines personnes et des modalités de réponse que l’entreprise peut ou non décider d’y apporter. En s’ouvrant explicitement à ces formes de vulnérabilité, on entre de plain-pied dans ce que j’appelle un management « par le care » (que je ne réduis toutefois pas à cette seule dimension).

Un parcours « sur la terre & sur le Net »

Même si j’enfonce ici une porte ouverte, il est évident que tout parcours collaborateur est un parcours humain ET digital : des applications et plus globalement des services digitaux, comme cela se fait chez Orange, BNP Paribas Cardif ou Michelin (et ailleurs), relèvent de ce type de démarches.

Agissant souvent en amont d’une prise en charge humaine, les plateformes digitales permettent un premier niveau d’accompagnement sur des sujets professionnels (l’intégration, la mobilité interne, l’état d’esprit…) et/ou personnels (mon rôle d’aidant par exemple auprès d’un proche âgé). La ludification y intervient de façon croissante pour proposer des applications plus attractives – citons le cas du développement d’un Jeu Sérieux visant à faire découvrir la grande entreprise et ses complexités pour les nouveaux entrants (cela s’étudie chez un grand assureur).

La cible des générations connectées est une cible privilégiée pour le développement des nouveaux modes de travail que ces démarches induisent souvent – plus horizontales, plus contributives, plus coopératives – tandis que les plus matures, confrontés à des problématiques comme le vieillissement de leurs proches, peuvent bénéficier de services « orientés aidants » – cela se fait notamment chez BNP Paribas Cardif et chez Orange via des services articulant digital et accompagnement humain.

Un parcours qui porte une vision en matière de marque employeur

Enfin, au même titre qu’un parcours client doit pouvoir aider à exprimer une certaine vision du métier et de l’ambition que l’on y attache – par exemple le fait, pour un acteur du voyage ferroviaire, de considérer que le parcours démarre dès qu’un aspirant-voyageur recherche une destination pour les prochaines vacances et non lorsqu’il arrive dans une gare (ce faisant, il s’affirme comme un acteur du monde du voyage et non comme un acteur du secteur des transports) – le parcours collaborateur doit pouvoir porter l’ambition d’une marque employeur : au-delà même de l’étape de candidature, c’est bien la recherche d’un futur possible, d’un projet de vie en lien avec un territoire de vie (choisir Lyon ou Nantes plutôt que Paris, par exemple) qui guide nos choix et que l’entreprise doit donc pouvoir préempter.

C’est un sociologue, Jean Viard[4], qui le dit si bien : « Avant le travail obligeait. Aujourd’hui c’est l’art de vivre qui oblige » ; « les jeunes, de nos jours, font un choix inverse, le mode de vie est premier ». Ou encore : « Partout, ce sont les choix de mode de vie, leurs capacités à attirer les hommes, le besoin de bonheur qui sont les vrais ressorts de ces réorganisations ».

A travers ce qu’une entreprise exprimera et ce qu’elle construira autour du parcours collaborateur tel qu’il s’exprime dans ses premières étapes, c’est toute une ambition et une certaine manière de répondre aux aspirations de ses futurs collaborateurs qu’elle portera – ou non.

Le mot de la fin

On le voit, la transposition est aisée du parcours client au parcours collaborateur. Dans les deux cas, le fait de traiter ces derniers comme un « client », de se soucier de la fluidité de leur parcours de vie avec l’entreprise, de développer une vraie logique expérientielle nourrie d’attentions plus ou moins ciblées, tout cela ouvre tout un monde de possibles qui vient aider, de surcroît, à développer partout dans l’entreprise cette « vision utilisateur » si essentielle aujourd’hui : qu’il s’agisse d’un client ou d’un collaborateur, le regard qui s’aiguise au travers de ces démarches contribue à renforcer la culture « bénéficiaire » d’une organisation moins repliée sur elle-même, ses processus, ses logiques métiers… et donc plus centrée sur celles et ceux qu’elle a pour vocation de servir – en interne comme en externe.

[1] Entre insouciance et souci de l’autre – L’éthique du care dans l’enseignement en gestion, thèse doctorat, Université Paris 1, 2013.

[2] Liedtka, J. M. 1996. “Feminist Morality and Competitive Reality: a Role for an Ethic of Care?”, Business Ethics Quarterly: 179–200.

[3] Dans l’ouvrage collectif que j’ai eu le plaisir de coordonner avec Magali EUVERTE et Hubert JOSEPH-ANTOINE sur la transformation par la culture de service de la SNCF, ce dernier (alors DRH de la branche Voyages) avait signé un chapitre dans lequel il rappelait combien le parcours des stagiaires accueillis à l’Université du Service avait été pensé comme un service et dessiné comme un parcours client. In Management du service et conduite du changement : le cas de la SNCF, Vuibert, 2010.

[4] In Nouveau portrait de la France. La société des modes de vie, éditions de l’Aube, 2013.

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