Expérience collaborateur & management par le care : le piège du « collaborateur roi »

Au même titre qu’il est convenu aujourd’hui de transposer dans le champ managérial les concepts et les méthodes issus du monde de l’expérience client – du parcours client au parcours collaborateur, par exemple[1] – il m’a semblé intéressant de réfléchir ici à ce que représenterait la transposition du sujet du client roi. A l’heure où les démarches « expérience collaborateur » se développent dans les entreprises[2], à l’heure où la symétrie des attentions[3] rassemble sans cesse plus de partisans, à l’heure de la Marque Employeur, du bien-être en entreprise, de la gestion des talents, des Chief Happiness Officers, des « millenials » ou encore du management bienveillant, il me semble essentiel en effet de s’interroger sur ce sujet. En adoptant le prisme qui est le mien, celui du « management par le care », je reviens ici sur ce piège, sur ce qu’il révèle de notre culture managériale et sur ce qu’il implique en termes de changement.

Le piège du collaborateur roi : un triple piège en fait pour l’entreprise

La logique sous-jacente aux démarches citées en introduction tend indubitablement vers une idéologie « marketing » nouvelle : celle du (généralement jeune) « collaborateur roi. » Il s’agit en effet de le séduire, de l’attirer, de le satisfaire, de le fidéliser, de « l’engager », de lui faire vivre une « expérience collaborateur » remarquable, etc., etc.

Or cela soulève un certain nombre de questionnements et je voudrais ici en souligner trois qui sont autant de « pièges ». D’abord, tout cela semble nier la valeur de ceux qui ne relèvent pas de la catégorie « jeunes collaborateurs forcément hyperconnectés », qui jamais (ou très rarement) n’ont eu un accès aussi favorisé aux dirigeants des grandes entreprises (cf. les fameux « COMEX jeunes » ou Shadow Cabinet qui ont vu le jour ici ou là), qui jamais (ou très rarement) ont été qualifiés de « talents », etc. Les frustrations que cela peut susciter de la part du reste du corps social, les tensions éventuelles entre générations dans l’entreprise, ne sont pas à négliger quand on somatise l’ensemble de ces discours et politiques d’entreprise. C’est là un premier piège.

Ensuite, tout cela laisse à penser que l’entreprise serait désormais « aux petits soins » pour ses (prioritairement jeunes) collaborateurs – via des services nouveaux et des attentions particulières qui ont vu le jour : restaurants d’entreprise, crèches, salles de sport, cours de yoga ou encore conciergerie d’entreprises… Or on sait bien qu’il y a un écart entre les discours et les réalités : l’idéologie nouvelle du collaborateur roi peut en elle-même constituer un piège lorsque quelques signaux tangibles, bien visibles, viennent se heurter sourdement à des comportements et des pratiques managériales qui, eux, n’évoluent pas aussi vite que la restauration d’entreprise… Là se situe le second piège.

Prendre soin de nos équipes pour qu’elles prennent soin de nos managers (et réciproquement)

Le collaborateur (plutôt jeune) serait donc devenu le nouveau roi de la jungle de l’entreprise ? Peut-être. Mais ce qui est le plus questionnable à mon sens, c’est bien que cette focalisation semble aussi négliger le rôle des managers et nier le malaise observable un peu partout au niveau de ce corps social si essentiel au fonctionnement de toute organisation, n’en déplaise aux tenants de la « libération ». Cet oubli du « corps social managérial » est le troisième piège tendu par cette idéologie.

Or c’est là où l’éthique du care intervient comme un recours utile (voire indispensable) : en posant d’emblée le sujet de nos interdépendances et de la réciprocité, elle invite à prendre soin de nos équipes… pour qu’elles-mêmes prennent soin de leurs managers !

L’éthique du care ne pose pas de conditions, elle dit simplement que pour que je puisse prendre soin d’autrui il faut que je prenne aussi soin de moi… Comment pourrais-je veiller sur autrui, être attentif, si je m’épuise et si je ne prends pas aussi soin de mes propres besoins ? En fondant une démarche d’expérience collaborateur sur l’éthique du care, on pose de facto le sujet de l’interdépendance et du prendre soin de chacun(e) vis-à-vis de chacun(e) – managers compris. Sinon, qui prend soin de ceux qui prennent soin ?

Ainsi, dès 1993 Joan TRONTO, l’un des auteurs qui comptent sur le sujet de l’éthique du care, soulignait-elle ceci : « Tous les humains ont besoin d’être l’objet d’attention. (…) Tous les humains ont des besoins et les autres doivent les aider à y répondre »[1]. Or, tout se passe aujourd’hui en entreprise comme si les managers et les collaborateurs n’appartenant pas aux générations connectées n’étaient pas parties prenantes de la logique globale des soins et de l’attention, mais simplement, pour les premiers, une courroie de transmission des soins de l’institution (vers les plus jeunes, notamment), et, pour les seconds, des freins au changement (là où les plus jeunes seraient par nature des accélérateurs, notamment de la transformation digitale).

Recourir à l’éthique du care, c’est donc repenser ces logiques du soin et de l’attention sans œillère, c’est révéler les pièges d’une nouvelle « illusion du management » qui divise au lieu de rassembler, dans un monde de l’entreprise qui a plutôt besoin de coopération. Non ?

 

[1] Citation extraite de son ouvrage de référence, Un monde vulnérable. Pour une politique du care, paru en France en 2009 aux éditions de la découverte.

[1] Cf. mon précédent article sur ce même blog.

[2] Selon FORBES, 2018 serait même « l’année de l’expérience collaborateur » : https://www.forbes.com/sites/deniselyohn/2018/01/02/2018-will-be-the-year-of-employee-experience /#531e30781c8f

[3] Marque déposée par un cabinet de conseil, Académie du Service.

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