Qu’est-ce qu’un « bon » leader ? Une vision cible à l’aune de quelques séries TV [1/2]

20171119_161550

Oeuvre de Jacques TRUPHEMUS

 

A l’issue d’un groupe de travail de l’ANVIE associant des entreprises très diverses (Française des Jeux, Seb, Servier, SNCF…) qui portait sur le sujet du leadership, je voudrais partager ici les réflexions que le groupe a pu développer au travers d’un prisme particulier : celui des héros de quelques séries TV (Mad Men, The Young Pope et Dr. House). Le prétexte de ce groupe de travail et de cet article se situe dans l’ouvrage collectif que Benoit AUBERT et moi-même avons coordonné, Quand les séries TV nous enseignent le management, paru aux éditions Dunod en 2017.

Evidemment, à l’aune de ce qui suit on mesure le chemin : être un leader, ce n’est pas simple ! Et peut-être que cela n’a jamais été aussi difficile, face à des besoins qui ne sont pas nouveaux mais pour autant beaucoup plus forts, exprimés voire revendiqués.

Loin de l’incantatoire – tout manager aujourd’hui est supposé se comporter en leader – ce qui suit propose une vision cible qui peut aider à structurer une démarche d’accompagnement et qui peut constituer le terreau d’échanges fructueux entre pairs pour partager, s’épauler (en fonction des points forts de chacun) et (se) reconnaître que le « bon » leader n’a jamais existé et n’existera jamais, mais qu’il doit pour le moins s’efforcer de développer certaines de ces qualités…

Du fait de sa longueur, je publie cette contribution en deux temps – la suite à lire début juillet. D’ici là, nous aurons vécu la dernière rencontre du groupe de travail (12 juin) et donc les éventuels ajustements que j’apporterai à cet article.

Un leader porte le sens, il est inspirant : rappeler sans cesse à quoi/qui chacun(e) est utile

C’est un truisme, mais il suffit de sonder n’importe quelle entreprise pour savoir que partout une perte de sens s’est installée (renforcée par les réorganisations permanentes, des ruptures stratégiques portées par une nouvelle gouvernance, etc.), dans un contexte où notre quête de sens n’a peut-être jamais été aussi manifeste et exprimée – notamment par les plus jeunes d’entre nous. La montée en puissance de la RSE n’est qu’une traduction, mais pas la moindre, de ce besoin de comprendre plus globalement à quoi sert le collectif dans lequel nous œuvrons.

Cette question est tout sauf ésotérique, elle peut être formulée de façon très simple : « A quoi je sers ? A qui suis-je utile ? » Cette interrogation, j’ai le sentiment de l’entendre de plus en plus dans les entreprises que je croise, et le malaise semble d’autant plus fort qu’il est exprimé notamment par les managers – là où les équipes opérationnelles (qui conservent une réelle proximité avec le client, en face à face ou à distance via la voix) y trouvent globalement une évidente « raison d’être ».

Porter le sens, c’est alors savoir expliquer (sans se défausser) les choix de l’entreprise (les siens, le cas échéant), être pédagogue en permanence (avoir le souci d’être compris de tous sans dénaturer la complexité d’un sujet), mais c’est aussi être au clair sur sa vision stratégique (ou celle que l’on doit porter).

C’est être également inspirant sur le sens (pourquoi nous allons dans telle direction et en quoi cela concerne chacun(e) ?), c’est être conscient enfin que si l’adhésion et l’engagement des équipes demeurent les deux enjeux définitifs de toute transformation, le leadership est d’abord influence (le seul réel pouvoir du pape fictif Pie XIII face au premier ministre italien dans la série The Young Pope : pouvoir influencer les consciences).

Savoir convaincre et non contraindre, susciter l’envie et non exiger, en somme.

Un leader sait s’entourer & animer le processus de décision

 

A la vision de la Très Grande Solitude des leaders s’oppose à mon sens une vision alternative dans laquelle prime la co construction des décisions. Le premier rôle (ou devoir ?) d’un leader, c’est donc de savoir s’entourer des personnes qui, à ses yeux, sauront l’aider à prendre les bonnes décisions (pour l’avenir de l’entreprise ou plus simplement la réussite d’un projet) ET à les concrétiser. Même si la solitude demeure lorsque, en dernier ressort, un leader doit pouvoir arbitrer face à un collectif désuni, c’est moins une forme de pouvoir qui s’exprime qu’une conviction nourrie à l’aune de l’ensemble des éclairages reçus.

Le processus de décision, et ce n’est pas un hasard, était au centre de la théorie développée par le « prix Nobel » d’économie Herbert SIMON. Au-delà des hommes, il y a aussi cette capacité à désopacifier les processus décisionnels, à les rendre clairs dans un contexte de défiance qui veut que le besoin de transparence n’a peut-être jamais été aussi fort. Il ne s’agit pas ici d’être candide, toute décision se fonde sur des tractations et des ressorts invisibles, informels, qui ont leur part légitime dans cette forme de processus. Pour autant, le devoir d’explication demeure – sur quoi se fonde une décision ? – et une moindre opacité est une attente tout aussi légitime des équipes.

Savoir s’entourer, c’est aussi savoir s’attirer des talents et faire cohabiter les générations, ce qui constitue l’un des vrais points forts de Don Draper dans la série Mad Men (à l’inverse d’un Tony Soprano dans la série (presque) éponyme, Les Soprano). Mais cela implique une posture qui n’est pas si aisée : savoir se retirer, laisser de l’espace aux idées des autres, challenger le collectif au service de l’organisation pour qu’il produise les meilleures idées et concrétise au mieux les actions. Je reviendrai sur ce point dans la  seconde partie de cet article…

Un leader donne aux autres le pouvoir d’agir et de dire

Je l’exprime ici dans les termes de l’éthique du care, et c’est bien sûr lié à ce qui précède. Cela veut dire qu’il faut pratiquer (vraiment) le droit à l’erreur, c’est-à-dire le droit de prendre une initiative qui va s’avérer maladroite ou malheureuse, sans autre conséquence qu’une indispensable compréhension des motifs de la maladresse ou de l’insuccès – pour ne pas les reproduire. C’est un apprentissage par l’erreur, dont on parle beaucoup mais que l’on pratique peu en réalité.

C’est aussi inviter les équipes à oser transgresser lorsque cela s’avère nécessaire – pour satisfaire un client par exemple ou parce que des collaborateurs sont en difficulté. La transgression, c’est ignorer en conscience une règle ou une norme, comme lorsqu’un dirigeant d’office public de l’habitat permet à ses gardiens d’immeuble de passer commander eux-mêmes pour certaines fournitures qui, anecdotiques en apparence (solliciter la société de maintenance-réparation des ascenseurs, remplacer des ampoules grillées…), révèlent de forts enjeux lorsque l’on parle d’expérience client ou plus simplement de satisfaction client… Et qu’il leur donne ce pouvoir alors même que la réglementation l’interdit !

C’est aussi être constamment à l’écoute, là aussi c’est un truisme, mais lorsque l’on consulte la dernière édition du baromètre Viavoice / HEC / SnO / France info sur les enjeux prioritaires de la RSE, il n’est pas anodin d’y remarquer combien ce devoir d’écoute demeure fondamental (cf. à l’adresse : http://www.institut-viavoice.com/barometre-entreprise-et-societe-viavoice-hec-sno-france-info/).

S’il s’incarne bien sûr dans des outils – et le digital a ouvert des possibles sans cesse plus puissants, de l’analyse sémantique aux algorithmes – la posture qu’il sous-tend demeure tout aussi essentielle : se montrer disponible, savoir entendre sans chercher immédiatement à prendre la parole, cela se voit et cela s’observe parmi les équipes. Prendre un moment pour écouter, simplement écouter, à l’occasion d’une réunion donnée, est un vrai talent. Si la parole du leader est importante, son silence actif l’est tout autant.

Ce pouvoir de dire implique que chacun(e) puisse s’exprimer hors des sentiers balisés du politiquement correct, ouvrir des brèches, « laver le linge sale », bref, puisse oser dire, dans un souci d’amélioration, avec la bienveillance requise. Cela se cultive, un leader doit donc s’efforcer de le mettre en pratique pour lui-même et de le cultiver partout autour de lui. Ce qui tue à feu lent les organisations, c’est le silence mortifère, les pseudo-vérités, les fausses adhésions et un mode de communication infantilisant qui nie aux équipes leur qualité d’adulte.

Un leader s’oppose à ces tendances, œuvre en sens contraire pour aider à libérer la parole et à la faire entendre, y compris lorsque cette libération de la parole semble être acquise comme c’est le cas dans les démarches de libération[1].

Un leader renonce à certains symboles du pouvoir

Isaac Getz insiste beaucoup sur cette dimension du leadership et il a raison. Renoncer à « sa » place de parking, disposer d’un seul restaurant d’entreprise pour tous, d’un bureau « comme les autres », dormir dans des hôtels de même catégorie… tout cela participe d’une remise à plat des avantages ou privilèges consentis souvent dans les grandes organisations à certaines populations.

Chez Bristol Myers-Squibb, en France, l’équipe dirigeante, CEO compris, s’est installée sur les mêmes plateaux que l’ensemble des équipes : au-delà de la symbolique, et elle est essentielle dans tout processus de transformation, c’est un marqueur tangible d’une évolution. Chez Est Métropole Habitat, bailleur social lyonnais, j’ai pu observer la même logique.

L’organisation de l’espace trahit toujours une culture, l’espace est pouvoir[2]. Mais la fin du « bureau du chef » n’est pour autant qu’un symbole désincarné s’il n’est pas adossé à tout ce qui s’est dit jusqu’à présent – et ce qui suit.

 Un leader travaille son rapport au temps

Lorsque le nouveau PDG d’elior prend le temps, en 2018, à son arrivée au siège de l’entreprise, de partager une galette des rois avec les 1.200 collaborateurs installés à la Défense, nous sommes à nouveau dans une symbolique forte (« il prend le temps de venir avec nous, à notre étage ») et dans une démarche d’écoute qui signifie clairement que son rapport au temps est singulier : il juge utile en effet, et même nécessaire, de prendre le temps pour aller à la rencontre des équipes centrales.

Dans la série The Young Pope, le pape fictif Pie XIII assume délibérément un rapport au temps qui est à la fois le temps long de l’histoire ecclésiastique, mais aussi (cf. sa décision de repousser l’échéance de sa présentation et de sa prise de parole au « balcon »), le refus du temps « réel » des média et de leur climat d’urgence (leur diktat, en somme). Il veut prendre son temps, à contre-courant d’un mouvement qui valorise l’immédiateté. Où l’on retrouve le Slow Management cher à Loïck ROCHE, directeur de Grenoble Ecole de Management[3].

Sur un plan plus basique, un leader respecte aussi le temps des autres (ce qui est aussi une source de productivité !), et saura toujours trouver un moment pour recevoir une personne. Il s’efforce de bannir le si courant « ce n’est pas le moment, je n’ai pas le temps ! » qui empoisonne le mode de fonctionnement dans la plupart des entreprises, quand les équipes réaffirment sans cesse leur besoin de voir leurs managers, de passer du temps avec eux, etc.

Car ce temps est aussi celui de la considération : s’il est vrai que le rapport au temps est aussi un rapport aux autres, alors un leader sait que chacun(e) sait combien son temps est précieux ; partant, sa capacité à bien gérer son temps pour en donner le plus possible aux autres sera pleinement appréciée – et impactante – car, par nature, valorisante.

La symétrie des attentions, ou plus globalement le management par le care, se fondent sur un rapport au temps, ressource précieuse s’il en est mais première marque de considération pour autrui. Le temps n’est pas que de l’argent, c’est aussi de la considération.

 

Suite & fin début juillet

 

[1] L’ANACT et d’autres organismes ont récemment publié des études portant sur le sujet de la libération qui questionnent la pseudo-liberté de parole observée dans les organisations en libération.

[2] J’invite d’ailleurs le lecteur à lire le magnifique ouvrage signé par l’un de nos plus grands géographes, Michel LUSSAULT, De la lutte des classes à la lutte des places, Grasset, 2009.

[3] Cf. notamment : https://www.linkedin.com/pulse/un-leader-doit-savoir-donner-ce-quil-na-pas-à-du-temps-loick-roche/

Poster un commentaire

Classé dans Non classé

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion /  Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion /  Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion /  Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion /  Changer )

w

Connexion à %s