La libération des entreprises en question : quelques réflexions à destination des futurs « leadérateur »

 

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Robert FRANCK, Londres, 1951 – Photo présentée aux Rencontres d’Arles 2018

 

Les publications récentes et presque concomitantes de deux articles signés respectivement par Hélène PICARD[1] et par Michel DALMAS[2], ainsi qu’une étude publiée par l’ANACT[3], m’ont donné le prétexte et l’envie de rédiger cette contribution. Elle s’est nourrie également d’une « somme » collective, publiée en 2017.[4]

Je voudrais donc ici mettre en lumière (et réagir sur) quelques points qui me semblent particulièrement cruciaux. En effet, en explorant une voie nouvelle, celle du Management par le Care, je suis de plus en plus interpelé sur le processus de libération : qu’en pensez-vous ? En quoi le Management par le Care s’en distingue-t-il ? Voici quelques éléments de réponse à ces questions, fondés sur les éclairages des auteurs cités qui sont ici prolongés par mes propres réflexions.

Ce faisant, j’entends contribuer au débat qui s’est instauré en France entre les promoteurs de ce modèle (qui s’appuient sur un nombre limité de « success stories » : Favi, Gore, Harley Davidson, etc.) et des critiques qui s’appuient le plus souvent sur une analyse plus théorique qu’empirique (« il manque une véritable évaluation systématique et empirique de la notion d’entreprise libérée », nous dit ainsi l’ANACT dans l’étude citée).

Cet article est divisé en deux parties : je conclurai par un retour sur le Management par le Care dans une prochaine contribution…

 

[1] In Envies de Changer, N°2, publication de la chaire Mindfulness – Bien-être au travail & Paix Economique de Grenoble Ecole de Management Hélène Picard est docteure en gestion de l’Université Paris-Dauphine. Elle a rejoint la chaire Mindfulness de Grenoble Ecole de Management en tant que chercheuse, avec une spécialisation plus marquée sur les thèmes du bien-être au travail / pleine conscience. Sa prise de position (critique) se fonde sur des observations de terrain – soit le recueil de la parole « vécue » de plus de 130 salariés de deux organisations dites « libérées », l’une en France et l’autre en Belgique.

[2] In The Conversation : https://theconversation.com/le-paradoxe-des-entreprises-liberees-liberation-ou-asservissement-89828. Docteur en Sciences de Gestion, Michel Dalmas est Professeur Associé à l’EMLV, Pôle Léonard de Vinci – UGEI.

[3] Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail, dans une publication datée du 8 mars 2018 accompagnant la diffusion d’un webinar consacré à l’entreprise libérée.

[4] Diego LANDIVAR et Philippe TROUVE (2017), « L’entreprise libérée », numéro spécial de la Revue Internationale de Psychosociologie & de Gestion des Comportements Organisationnels, Vol. XXIII, N°56, été. Cette source sera évoquée par la suite par « RIPCO ».

 

Esprit (de clan) es-tu là ? En être ou ne pas en être…

Michel Dalmas observe ainsi que « des critiques se font jour çà et là, comparant ces nouvelles formes de ‘‘vie au travail’’ comme étant trop intrusives, c’est-à-dire laissant peu de place à la critique, voire à la remise en question » ; et d’ajouter que l’on peut « mettre en évidence le caractère contrôlant de la culture dans les EL[1], qui s’apparentent ainsi à une culture clanique, et, paradoxalement, l’injonction de renforcer l’autonomie des acteurs. »

Cet esprit de clan signifie très clairement que vous « en êtes » ou que vous n’en êtes pas, et, pour faire le lien avec la première citation, que toute forme de critique peut alors s’apparenter à une sorte de trahison ou, pour le moins, d’inaptitude à « entrer en libération » – un peu comme on entre en religion. C’est l’une des limites de ce type de transformation managériale à mon sens : se poser en tautologie, la libération étant bonne pour elle-même et celles et ceux qui la questionnent ne pouvant être que des opposants à une Cause nécessairement juste et bénéfique pour l’organisation.

Les observations d’Hélène Picard sont très éclairantes à ce niveau. Constatant le progressif resserrement de cette liberté sur quelques thèmes promus plus volontiers par l’entreprise, l’auteure propose ainsi de « maintenir des échanges ouverts » : « Il pourrait être fructueux de rendre les espaces de paroles plus inclusifs, plus tolérants aux controverses, dans une perspec­tive plus ‘‘polyphonique’’ de ces transformations organisationnelles ». En effet, « dans les entreprises libérées (…) étudiées, nous constatons des formes d’exclusion à l’encontre de celles et ceux qui ne trouvent pas leur place. »

Le propos est dur, mais il est notamment corroboré par l’analyse de l’ANACT[2] : cette dernière fait ainsi figurer parmi ses quatre points de vigilance ce qui suit : « De nombreuses critiques de l’entreprise libérée soulignent la difficulté à gérer la question des salariés qui ne souhaitent pas être libérés. De nombreuses observations convergent sur le fait que la libération se traduit souvent par un important turnover au moins dans un premier temps. Ces départs concernent en grande partie les cadres et les fonctions supports, à qui il est demandé de changer leur rôle en profondeur, voire même de changer de poste. Une analyse sans doute trop rapide de ces situations en termes de ‘‘résistance au changement’’ ou en lien avec le fait que ‘‘certains ne seraient pas faits pour être libres’’ ».

Mais Hélène Picard va un cran plus loin en dressant le constat suivant quant aux effets pervers de la libération : « On peut repérer chez certain l’exacerbation de tendances narcissiques, qui conduisent à se voir comme en concurrence pour avoir plus de visibilité ; ou bien, au niveau collectif, des rivalités, de la violence verbale, des processus de bouc-émissarisation. »

Cette réalité ne peut être occultée car elle est ravageuse. Ainsi, il me semble que la libération, lorsqu’elle sert de mauvaises intentions (asseoir une autre forme de domination non plus formelle mais culturelle), n’est ni plus ni moins qu’une forme d’escroquerie intellectuelle (le débat n’étant qu’apparent, uniquement positionné sur les modalités de la transformation mais rarement sur le bienfondé et les travers du processus en lui-même – j’y reviendrai plus loin), et, bien plus, une terrifiante forme de manipulation d’autant plus néfaste qu’elle se pare des atours de la bienveillance.

Quand la parole (soi-disant) libérée peut devenir un piège pour le management : reconsidérer la valeur ajoutée des managers

En lien avec ce qui précède, il me semble que la libération peut susciter un autre effet pervers rarement commenté : en invitant à libérer la parole des équipes, ces démarches peuvent prendre au piège la voix des managers pour qui il est plus compliqué d’être libres – une liberté revendiquée face à un éventuel débordement pouvant être plus facilement excusée lorsqu’elle est le fait d’un collaborateur que lorsqu’elle émane d’un manager…

La liberté de parole est donc un point majeur à interroger si l’on veut faire de la libération une réalité non pervertie. S’il demeure indispensable de sortir d’une certaine culture du non-dit dans les organisations, un dialogue d’adulte à adulte doit pouvoir s’instaurer et il ne peut en aucun cas se transformer en diatribes unilatérales contre le management – ce dernier pouvant lui aussi partager sa vision des choses.

Mais, au-delà de la parole, c’est bien à une profonde redéfinition des rôles des managers qu’il faut s’atteler : en effet, si toutes ces formes de transformation mettent le plus souvent mal à l’aise les managers (et, en la matière, la libération n’est pas seule en cause), c’est bien parce qu’elles évacuent la question centrale de la redéfinition de leur valeur ajoutée et des nouvelles postures managériales associées. J’y reviendrai notamment à propos de la question de l’autonomie.

La libération ne met pas fin à la logique du « patron » : quand « la décision de libérer l’entreprise [n’est] pas libérée[3] »

Je retiens de la lecture de l’article de Michel Dalmas la (quasi) conclusion qui suit : « Au-delà des discours un peu convenus et ‘‘médiatiquement’’ dominants, il semblerait que la culture organisationnelle prenne le pas sur le contrôle des individus ; contrôle auparavant dévolu à la hiérarchie. Il ne serait donc plus nécessaire de contrôler et de dire puisque chacun se sentirait investi d’une « mission », celle de devenir patron de soi-même, de réussir « comme si » l’entreprise était la sienne. Mais n’est-on pas finalement en face d’une certaine forme d’imposture organisationnelle car les salariés restent au final des salariés et non des auto-entrepreneurs ? »

Dans la publication de l’ANACT déjà citée, je relève également ceci (parmi les quatre points de vigilance) : « Dans le modèle, le « pourquoi » c’est-à-dire la stratégie est portée par le leader et n’est pas forcément soumise au débat ni à des ajustements en provenance de la réalité des situations de travail. Dans certains cas, la libération est ainsi paradoxale puisqu’elle est imposée par le haut – « La décision de libérer l’entreprise n’était pas très libérée »). »

Enfin, on retrouve l’expression de ce même paradoxe dans la contribution de D. Landivar et P. Trouvé dans la RIPCO : « On se trouverait ainsi au cœur d’un paradoxe. Il semble que la manière dont est pensé le processus de libération reste fondamentalement marquée par une sorte de disciplinarisation du corps social, très éloignée de l’idéal de libération pourtant invoqué. Il s’agirait avant tout d’imposer une nouvelle vision, définie par quelques-uns, à l’ensemble de l’organisation en évitant de s’embourber dans les aléas de négociations »[4]. De fait, les processus de libération observés semblent davantage ressembler à une « marche forcée », comme le précisent F. Fox et F. Pichault dans l’ouvrage collectif déjà cité.[5]

Quand plus d’autonomie ne rime pas avec plus de bonheur au travail : une autre illusion de la libération ?

Il est intéressant de noter ici qu’une autre publication souligne un paradoxe qui n’est qu’apparent : « Il est souvent admis que l’autonomie[6] est une source de valorisation et d’estime de soi pour le travailleur. Globalement, elle est d’abord déterminée par le statut de l’individu, cadre ou non-cadre. À l’intérieur de ces deux catégories, on observe une corrélation, significative et positive, entre l’autonomie et une perception positive de sa qualité de vie au travail. Mais l’analyse des données montre qu’il ne s’agit pas d’une relation simple : les « heureux » au travail ne sont pas les plus autonomes, et les plus autonomes ne sont pas les plus heureux. Il semble qu’au-delà d’un certain seuil, l’autonomie au travail s’accompagnerait d’une pression ou d’une insécurité compensant ses effets positifs. Faire évoluer les entreprises vers plus d’autonomie ne doit donc pas signifier livrer le travailleur à soi-même et le rendre responsable de tout ».

La libération, qui par nature promeut un mode de responsabilisation et donc une certaine redistribution du « pouvoir d’agir » au sein de l’organisation, peut ainsi tendre un autre piège qui est celui d’une pseudo-autonomie : une forme de pouvoir toute relative, qui soit ne s’accompagne pas des moyens requis pour pouvoir réellement agir, soit entraîne une prise de pouvoir jugée trop forte (en clair, des initiatives « malheureuses »), et dont les revers (un recadrage) vont rapidement freiner les velléités des plus audacieux.

La protection que confère un cadre managérial clair disparaît ainsi au profit d’un périmètre flou (ne pas mettre économiquement l’entreprise en danger, ou la fameuse « ligne de flottaison » instituée par les leadérateurs) qui soit ne rassure pas, et se montre alors contre-productif du point de vue de la responsabilisation qui est recherchée (pourquoi m’engager, prendre des risques si je ne suis pas au clair sur les frontières que je peux franchir versus ne pas dépasser ?), soit invite à des sauts périlleux qui seront tout autant contre-productifs s’ils sont malvenus et/ou critiqués pour leurs effets…

L’ANACT va dans le même sens en soulignant ce qui suit (ce sont deux derniers points de vigilance relevés par l’agence) :

  • « Concrètement, la notion d’entreprise libérée ne fait pas de place à une autorité susceptible de fixer un cadre protecteur pour les salariés et d’éviter ainsi les débordements éventuels. »
  • « Contrairement aux présupposés, les grandes enquêtes statistiques européennes montrent que le fait pour une entreprise d’être structurée (c’est-à-dire notamment d’avoir une organisation et des procédures claires) joue comme un facteur favorable pour les conditions de travail et, plus encore, pour l’efficacité. De la même manière, de nombreuses études ont mis en avant le fait que la présence de manager de proximité joue en faveur de l’amélioration des conditions de travail. »

Le mode de management « par l’initiative » que présuppose la libération doit donc nécessairement s’accompagner d’une redéfinition des rôles du management et des cadres nouveaux qui permettent aux équipes (et à leurs managers) d’en bien saisir les contours et, très probablement, d’une démarche par paliers permettant d’ouvrir progressivement le champ des possibles au regard des essais et des inévitables erreurs qui seront commises.

Mais le cadre trop vague des démarches de libération (à la ligne de flottaison venant s’ajouter la satisfaction client d’un côté et la satisfaction des collaborateurs de l’autre) demeure par trop schématique, sujet à mille interprétations. Comme le soulignent D. Landivar et P. Trouvé dans l’ouvrage collectif déjà cité, « la méthode (ainsi) esquissée reste particulièrement vague. Il ressort que le ton péremptoire est contrebalancé par le caractère large et imprécis des directives »[7]. Et, au-delà, c’est bien tout le processus d’accompagnement du changement qui demeure opaque.

 

[1] Pour Entreprises Libérées.

[2] Différentes contributions de la RIPCO dressent le même constat.

[3] Propos d’un salarié d’une centrale d’achat « libérée » cité par Thierry Rousseau et Clément Ruffer (ANACT) , in Diego LANDIVAR et Philippe TROUVE (2017), « L’entreprise libérée », numéro spécial de la Revue Internationale de Psychosiologie & de Gestion des Comportements Organisationnels, Vol. XXIII, N°56, été.

[4] Ibid., p. 90.

[5] Ibid., p. 105.

[6] Source : https://theconversation.com/ce-qui-rend-les-salaries-heureux-au-travail-89390.

[7] Ibid., p. 89

1 commentaire

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Une réponse à “La libération des entreprises en question : quelques réflexions à destination des futurs « leadérateur »

  1. DALMAS

    Bonjour,

    Je vous remercie pour cette analyse qui démontre qu’en effet, rien n’est « tout blanc » ou « tout noir ». Et ceci relève probablement de la réflexion philosophique. De plus, la notion de libération devrait nous inciter à réfléchir autrement et en particulier à ce dilemme lié je pense, à notre condition humaine. Ainsi, créer des règles, d’un certain point de vue, rend libre, et, inversement, se libérer de toutes les contraintes nous rapproche de l’angoisse existentielle et de la recherche d’un  » homme providentiel « . Où est dans ce cas la libération ?

    Cordialement.

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