Equilibres vie Pro / vie Perso : quelques réflexions autour d’une étude

Par Benoît MEYRONIN, directeur général de CARE EXPERIENCE (DOMPLUS Groupe) et professeur à Grenoble Ecole de Management

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Notre groupe a accompagné depuis sa création 170.000 situations concrètes, à distance, révélant un déséquilibre profond entre vie professionnelle et vie personnelle. C’est en étudiant les cas de 56.000 personnes que nous sommes aujourd’hui en mesure de publier une étude robuste sur ce sujet clé pour les directions des ressources humaines, de l’engagement ou encore de l’expérience collaborateur. Vous trouverez une infographie synthétique et l’étude complète à l’adresse : http://www.prioritealapersonne.fr/travail/etude-vie-privee-vie-professionnelle/

Cette publication souligne plusieurs enjeux qui ont des implications managériales fortes : j’en développerai quatre ici, guidé par un regard sociologique afin de m’inscrire dans le sillage de la réflexion pilotée par Arnaud Vallin, docteur en sociologie et directeur usages sociaux & marketing social de notre groupe.

Les émotions ou la question de la porosité entre la sphère personnelle et la sphère professionnelle

En premier lieu, l’étude souligne fortement la dimension émotionnelle, cette porosité qui existe entre les deux sphères lorsqu’il s’agit des émotions ressenties ici (dans le domaine privé) ou là (sur le plan professionnel). La question de la perduration est d’autant plus centrale aujourd’hui que la plupart des métiers que nous exerçons sont des métiers dits de service et que cette forte tertiarisation n’est pas sans conséquence sur la nature du travail (en clair, ses enjeux émotionnels), que l’on soit téléconseiller, consultant, professeur, infirmière, chargé(e) d’accueil dans une banque ou agents des forces de l’ordre.

Ainsi que l’a développé la sociologue nord-américaine Arlie R. Hochschild[1], nous sommes en effet conduits à réaliser ce qu’elle nomme un « travail émotionnel », tant dans nos vies privées que professionnelles – en clair, nous devons « produire » certaines émotions relevant du registre adapté à la situation vécue. Dès lors, quand nous effectuons un travail à forte composante émotionnelle, c’est-à-dire un travail fortement relationnel (qu’il s’agisse d’une relation en face à face ou à distance), nous nous impliquons émotionnellement et ce d’autant plus que c’est de plus en plus souvent une composante attendue (voire prescrite !) de nos tâches – être rassurant, enthousiaste, disponible, souriant, etc. De l’hôtesse de l’air au contrôleur du métro, du consultant à la sage-femme, chacun(e) d’entre nous doit invoquer des sentiments de registres variés pour être perçus comme un professionnel.

La part importante, dans nos économies tertiarisées, de ce travail émotionnel, vient donc renforcer ce phénomène de perduration, lorsque ce qui est requis (voire prescrit) s’oppose à ce que l’on vit sur le plan personnel (feindre l’enthousiasme face à un client ou un collègue alors que l’on est en plein divorce), ou inversement (feindre l’enthousiasme en retrouvant sa famille alors que l’on a vécu une situation difficile avec un client ou son manager le jour-même). D’une certaine manière, dans notre société de services le « produit, c’est l’Homme », et cet engagement émotionnel doit absolument faire l’objet d’une conscientisation et d’une prise en charge managériale beaucoup plus forte que ce n’est le cas actuellement. Car en effet qui parle, dans les entreprises, du travail émotionnel en tant que tel ?

L’équilibre vie pro / vie perso, ou la « société des deux piliers »

L’étude met également en lumière le thème de la « société des deux piliers » (pour citer un autre sociologue, Jean Viard[2]), à savoir le travail et les loisirs. Il semble en effet – et cela est d’autant plus prégnant pour les jeunes générations – que le travail « oblige » (un peu) moins, et que l’équilibre recherché entre l’engagement au travail et ce que Jean Viard nomme « le temps pour soi » est une réalité dont les entreprises prennent la mesure : s’il reste constitutif de nos identités dans la mesure où il contribue à incarner (notamment) l’un des trois modèles de reconnaissance dont tout individu a besoin[3], le travail s’est vu progressivement challengé par cette quête d’un temps pour soi (et pour nos proches) du fait de multiples évolutions sociétales que l’étude décrit très bien.

Dans ce contexte, prendre soin de nos équipes, cela signifie très concrètement que dès la phase de recrutement (pour parler en termes de « parcours collaborateur ») l’entreprise peut aujourd’hui avoir à se soucier de la manière dont elle propose de gérer cet équilibre entre les temps – via, notamment, des services d’accompagnement des salariés (comme ceux que nous proposons chez Dhomplus pour le compte de grands donneurs d’ordre : institutions de prévoyance, mutuelles ou grandes entreprises), mais aussi via des crèches, des salles de sport, du télétravail, etc. En facilitant cette recherche d’équilibre, l’employeur se positionne (ou non) comme un « partenaire de vie » qui a intégré (ou non) cette dimension essentielle.

Quand le digital participe du brouillage des frontières…

L’impact du digital est largement évoqué. En renforçant le brouillage des frontières (prendre connaissance et réagir à des emails le week-end, pour retenir ici un exemple basique), il a conduit certaines entreprises à mettre en place des chartes ou des « droits à la déconnexion », comme c’est le cas à la SNCF ou chez BNP Paribas Cardif. Pour un manager, s’interdire d’envoyer des mails après 18h ou avant 8h (et aucun mail le week-end ou les jours fériés) est une discipline qui est aussi une manière de prendre soin de ses équipes.

Mais le digital, c’est aussi cette infusion de la vie personnelle sur le lieu (et/ou les temps) de travail, quand un collaborateur par exemple prend connaissance de messages personnels et/ou consulte un réseau social durant son temps de travail. Vouloir y remédier par des interdictions franches n’est évidemment pas une solution responsable dans un monde d’adultes, tandis que poser clairement le sujet « sur la table » et se questionner collectivement sur de telles pratiques (sont-elles légitimes ? Qu’impliquent-elles ? Etc.) doit pouvoir conduire à des régulations saines parce que conscientisées et partagées. Traiter ses collaborateurs en adultes est sans doute le premier acte d’un mode de management par le care.

La part de l’entreprise et la part des solidarités « ordinaires »

Enfin, si des solutions institutionnelles ou organisationnelles peuvent et doivent être trouvées, les « solidarités ordinaires » (comme il y a de l’innovation ordinaire, ainsi que la désigne le sociologue Norbert Alter) ont aussi leur légitimité : quand, par exemple, un collectif de travail décide de faire don de journées de RTT au bénéfice d’un collègue qui peut ainsi en disposer pour faire face à une situation personnelle difficile (un rôle d’aidant accru, par exemple, auprès d’un aîné en perte d’autonomie ou d’un enfant hospitalisé sur une longue durée), cette logique du don chère à ce même sociologue[4] n’est que l’indispensable expression d’un acte de générosité qui vient au chevet d’un déséquilibre nouveau dans la vie personnelle et professionnelle d’un pair.

Si l’entreprise n’a pas pour vocation de promouvoir de telles dispositions (mais l’on pourrait questionner ce point), il n’en demeure pas moins qu’elle doit pouvoir les laisser librement s’exprimer et, le cas échéant, venir compléter par des mesures plus ou moins exceptionnelles cet acte de solidarité. C’est une manière d’être dans ce que j’ai nommé le management par le care.

Chemin faisant, j’espère vous avoir donné l’envie de découvrir cette publication ! Vous la retrouverez à l’adresse : http://www.prioritealapersonne.fr/travail/etude-vie-privee-vie-professionnelle/

[1] Son ouvrage séminal, publié aux Etats-Unis dans les années 80, a été traduit et édité en France en 2017 aux éditions La Découverte sous le titre Le prix des sentiments. Au cœur du travail émotionnel.

[2] Lire notamment Nouveau portrait de la France. La société des modes de vie, éditions de l’Aube, 2013.

[3] Au sens de la philosophie de la reconnaissance telle que la porte le philosophe et sociologue allemand Axel HONNETH. Lire notamment La lutte pour la reconnaissance, Gallimard, collection Folio-essais, 2015 – initialement publié en allemand en 1992.

[4] Norbert ALTER (2013), « Travail et déni du don », Revue du MAUSS, 2010/1, N°35, pp 175-194.

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