Manager, un métier qui ne fait plus rêver : après le ré enchantement du client, l’ère du ré enchantement du management ?

L’étude réalisée par IPSOS pour le BCG entre le 14 juin et le 15 juillet 2019 semble sans appel en ce qui concerne l’état de désarroi dans lequel se trouvent les managers : « Plus débordés (78% vs 71% en moyenne), plus stressés (74% vs 69%), plus démotivés (59% vs 52%), les managers français sont encore plus affectés par leur travail que leurs homologues européens. Et ils sont 60% à attendre une clarification de leur rôle et de leur mission, ainsi qu’un meilleur accompagnement de la part de la direction (67%) – peut-on ainsi lire dans cette étude.
Conséquence somme toute assez logique, dans les pays occidentaux seul un employé sur dix aspire à devenir manager, et ceux qui le sont déjà sont à peine plus d’un tiers à affirmer vouloir le rester dans les années qui viennent ! Enfin, les managers sont 85% à penser que leur fonction est plus compliquée aujourd’hui que cela était le cas il y a quelques années.

Est-ce étonnant ? Non hélas… Voici l’analyse que j’en propose, en essayant d’esquisser quelques pistes de travail concrètes.

L’éthique du care comme « lampe torche » ? 

Si je prends le sujet par le (tout petit) bout de la lorgnette qui est le mien, le prisme de l’éthique du care, il me faut bien constater que la plupart des managers que je côtoie me font part de deux choses (au moins) :
– La première, c’est qu’ils se sentent en adhésion, et, globalement, plutôt dans cet état d’esprit, lorsque j’évoque cette forme d’éthique, la logique de l’attention à l’autre, du prendre soin des clients et des équipes. Ils manifestent ainsi – ou disent manifester, nous restons sur du « déclaratif » – une réelle attention aux équipes, ce qui est plus manifeste encore dans les organisations de service public – à l’hôpital public, chez ENEDIS ou EDF par exemple.
– La seconde, et c’est là que se situe le lien avec les constats qui précèdent, c’est qu’ils ne ressentent pas vraiment cela en réciprocité, ni de la part de leur équipe, ni de la part de leur propre management. Et c’est bien là ce qui rend la question de leur propre engagement si problématique de mon point de vue.
C’est l’analyse que je vais développer dans les points qui suivent, en espérant qu’elle pourra contribuer à éclairer ces éléments de constat d’une lumière tout à la fois singulière et utile.

Et la réciprocité dans tout ça ?
Fondamentalement, qu’est-ce qui est en cause ici ? A mon sens, une certaine vision « christique », pour le moins sacrificielle, du manager « au service de son équipe », vision colportée par certaines approches du management qui, faute d’une assise conceptuelle suffisamment forte, ont négligé me semble-t-il le principe de réciprocité et d’interdépendance qui est au cœur de l’éthique du care. Oui, le manager est aussi une personne dont il faut prendre soin, son équipe doit agir en réciprocité avec lui sur ce plan, car le care ne s’inscrit pas dans une logique unilatérale.
Prendre soin de son équipe, donc, si en retour cette dernière ne prend pas soin de son manager n’a aucun sens du point de vue de l’éthique que je défends. Cela accentue de surcroît une vision infantilisante du management dans laquelle « papa » ou « maman » manager doivent prendre soin de leurs « petits », ces derniers pouvant tout (ou presque) se permettre. Avec « l’éclosion » des générations dites connectées, le désarroi du manager s’est accru – j’y reviens plus loin – en proportion des exigences croissantes, d’un côté, et du peu de réciprocité de l’autre… Tout cela ne peut pas fonctionner bien longtemps, donc.
Ensuite, à cette vision s’est ajustée une culture très masculine du management, avec la figure du « super-boss », omniscient, omnipotent, omni-tout en fait, qui doit constamment avoir réponse à tout et ne pas manifester trop ostensiblement ses angoisses, ses doutes, ses inconnues… Evidemment, là aussi les choses évoluent doucement vers une vision moins caricaturale du management (je force à dessein le trait), mais lorsque l’on affirme par exemple le droit à l’erreur, il m’a toujours semblé essentiel de souligner qu’il est d’abord valable, ce droit, pour les managers eux-mêmes… ce qui ne semble pas toujours évident. Réciprocité, toujours… Car un manager, et j’en suis un, qui n’assume pas ses erreurs, qui ne commet jamais de maladresses, eh bien cela n’existe pas – humain, trop humain !

Oser, osons… Quand l’engagement sociétal peut aider à (re)créer de l’engagement managérial
Il existe aujourd’hui une sorte de « philosophie de la désobéissance » portée notamment par le philosophe français Frédéric GROS . J’ai pu, dans mon dernier ouvrage, mobiliser son travail au service de ma vision du management. Voici en quoi elle peut être éclairante pour le propos qui nous occupe ici : on demande en effet aux managers d’être dans le « lâcher-prise », d’adopter la posture du « manager – coach », de pratiquer l’audace, l’intrapreneuriat et l’innovation… que sais-je encore ! Or, jamais peut-être le champ des possibles ne s’est autant rétréci, avec un top management qui exige de leur part plus de reporting, plus de contrôle, plus de rigueur… tout en affirmant, d’une certaine manière, le contraire (l’injonction « osez ! »).
Et pourtant… C’est bien dans la transgression que s’opère les ruptures, les innovations, les vraies transformations. Les dirigeants savent le reconnaître, mais pour cela il faut que… ça ait marché ! Gare aux échecs !! Transgresser et réussir, ouf, on peut fermer les yeux sur le franchissement de la ligne blanche ; mais oser et échouer, alors là… Je rejoins ici Jean-François CARON lorsqu’il affirme ceci : « Une innovation est avant tout une désobéissance… qui a réussi… mais une désobéissance ».
En frustrant leurs équipes sur ce terrain, en créant pour eux-mêmes une frustration miroir – ne pas pouvoir, réellement, jouer de l’audace – nos managers sont pris dans les filets d’une entreprise fantasmée, qui se voudrait capable de rivaliser avec les start-ups, mais dont les processus, les règles établies comme tacites, la culture enfin, freinent les initiatives qui visent à mieux servir le client – notamment.

Créer de l’engagement managérial via l’engagement sociétal 
Dans ce contexte, la question de l’engagement sociétal peut aider à ré enchanter le management : en se donnant les moyens d’une ouverture plus large « sur le monde », l’entreprise, qui est par essence un monde limité (comme il existe une rationalité limitée), peut redonner du « pouvoir d’agir » aux équipes comme aux managers, leurs donner les moyens d’exprimer des talents et des idées dans des contextes qui peuvent les recevoir avec intérêt (via, par exemple, le mécénat de compétences ).
Ce n’est pas « botter en touche », en déresponsabilisant l’entreprise, c’est de façon très pragmatique reconnaître qu’elle ne « peut pas tout » et qu’en servant l’intérêt général elle peut aussi recréer des espaces pour « oser ». En développant cette culture dans ces interstices, dans ces périphéries, elle peut y gagner beaucoup en retour.

Manager les « générations connectées »: quand l’enfer, c’est les Jeunes…
Enfin, un sujet qui revient régulièrement est celui des générations connectées au travail : « Mais c’est l’enfer, on n’y comprend rien, ils sont ingérables… » C’est, en substance, la trame de multiples propos que j’entends ici ou là, avec des demandes d’éclairage sur le sujet. Et, peut-être, l’une des sources du malaise énoncé en ouverture de cet article ?
Manager aujourd’hui, cela veut dire manager des générations qui ont grandi à l’ère du digital, avec une autre vision du monde : un monde plus horizontal, plus spontané, plus entrepreneurial, plus ouvert sur l’extérieur, plus mobile, plus aligné sur ses valeurs, plus utile (le sens au travail), plus responsable (au sens de la RSE), moins opaque, etc. Une planète qui correspond assez bien finalement aux grands enjeux auxquels font face les entreprises, mais une planète bien différente de celle sur laquelle leurs aînés ont grandi !
En effet, de nombreuses études se font l’écho de ces comportements. Citons-en quelques-unes reprises par un récent rapport du Conseil Economique, Social & Environnemental (CESE) :
• « Les jeunes actifs sont soucieux du comportement éthique de leur employeur et de leur hiérarchie en particulier au regard de l’égalité de traitement, de la prévention des discriminations et du droit à la déconnexion »
• « Toute une partie de la jeune génération aspire ainsi à aligner son activité professionnelle avec des valeurs personnelles en veillant à la cohérence entre engagement professionnel et engagement personnel »
• Enquête UNIVERSUM 2017 : « Les étudiants des écoles de commerce et d’ingénieur expriment de plus en plus souvent le souhait « d’être dédiés à une cause et servir un intérêt commun » » – Cf. le Manifeste Etudiant pour un réveil écologique à l’adresse : https://pour-un-reveil-ecologique.fr.
• L’aspiration à un « travail utile » (versus contrôle et reporting) : « L’ennui et le sentiment d’inutilité au travail sont rédhibitoire et les pousseront à sortir de leur zone de confort pour changer d’employeur » – Où l’on retrouve la notion de « Bullshit Jobs » proposée par l’anthropologue anglais David GRAEBER.
Nouveau, tout cela ? J’ai coutume de dire une chose très simple : non, ils ne sont pas différents de nous, ils sont simplement plus affirmés, voire revendicatifs, par rapport aux sujets qui leur importent et qui nous importent aussi ! Leurs besoins n’ont rien de bien neuf, simplement ils osent les exprimer. On parle ainsi de développement durable depuis 30 ans, l’éveil écologique ne date pas de la génération Y…
Pour autant, cela n’ôte rien aux difficultés et au décalage ressentis, difficultés qu’il convient déjà de lever en aidant les managers à se réapproprier les besoins de leurs jeunes collaborateurs – qui sont aussi les leurs ! En se réappropriant une grille de besoins assez universels (trouver du sens à ce que l’on fait, être écouté.e, être reconnu.e, avoir le droit à l’initiative et à l’erreur, etc.), il devient possible d’objectiver et de prendre du recul par rapport à certains comportements, tout en se reconnaissant pour soi-même, en tant que manager, un « droit à / au » (sens, à la reconnaissance, à l’initiative, etc.).
C’est une manière d’entrer en dialogue avec soi, en même temps qu’avec nos collaborateurs les plus jeunes. C’est une manière, aussi, de mettre en pratique l’éthique du care et son principe de réciprocité : en somme, ce qui est valable pour mes jeunes collaborateurs l’est aussi pour moi…

Le mot de la fin
Bien sûr, je n’ai fait ici qu’esquisser une vision sommaire du sujet, en posant néanmoins quelques préalables indispensables au ré enchantement du métier de manager (si tel est, du moins, l’enjeu) :
– Eclairer le sujet par le prisme de l’éthique du care, dont le principe de réciprocité (mais pas seulement) permet de questionner le rôle et la posture du manager. Ainsi, considérer que la logique du « prendre soin » n’a pas pour seule destination les équipes, mais qu’elle embarque bien, aussi, les managers.
– Questionner la réalité des droits à l’initiative et à l’erreur, créer les conditions d’une réelle « libération » des idées, des énergies… en ouvrant notamment davantage l’entreprise sur le monde extérieur – pour faire le lien avec le sujet clé de l’engagement sociétal.
– Prendre en compte les perceptions et les ressentis vis-à-vis des plus jeunes, tout en amenant les managers à se réapproprier leurs propres besoins en mettant en perspective ceux des générations connectées.
– Enfin, et je ne l’ai pas mentionné encore : prendre conscience du malaise, l’objectiver « chez soi », dans son entreprise, oser en parler au regard des études publiées ici et là en (re)donnant la parole aux managers : recueillir leur voix, et non seulement la voix des collaborateurs.

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