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La libération des entreprises en question : de la libération au management par le care

Les limites que l’on a pu identifier dans l’article précédent trouvent peut-être leur origine dans le fait que la notion de libération manque de fondations solides – ce que soulignent d’ailleurs différents auteurs rassemblés dans le numéro spécial de la revue RIPCO[1]. Ainsi, où y trouve-t-on une vision de l’Homme (un regard anthropologique), une vision de ce qu’est fondamentalement cet être social (et, donc, une vision des relations qui nous lient) ou encore des considérations pourtant si essentielles sur le genre et le pouvoir lorsqu’on s’intéresse au management ?

La « vision » de l’Homme véhiculée par la libération – si je pousse la caricature, il y aurait celles et ceux qui seraient faits pour « entrer en libération » et les autres, qui n’auraient qu’à partir – me semble par trop manichéenne, pour constituer un socle solide sur lequel embarquer l’ensemble des personnes – or c’est bien de cela dont il s’agit : embarquer chacun(e) et non exclure ou ostraciser.

Car si toute transformation peut inévitablement (?) entraîner des oppositions ou des incompréhensions pouvant se solder par des départs, considérer d’emblée que celles et ceux qui ne pourront pas être entraînés par le mouvement sont par nature incompatibles avec la libération pose problème.

C’est pourquoi à la libération j’ai préféré l’éthique du care : en se fondant sur une réflexion philosophique, psychologique et politique[2], comme nous y engage cette forme d’éthique, il devient possible de dessiner en effet un chemin, celui que j’ai nommé le « management par le care ». Ni tautologie ni entrée en religion, mais questionnement permanent sur nos interdépendances et sur l’attention que nous portons aux autres – et que les autres nous portent (cet « autre » pouvant être bien sûr, en entreprise, nos clients et nos collaborateurs – ainsi que nous autres managers).

Le management par le care n’ambitionne pas de « libérer » qui que ce soit, ses vues sont tout à la fois plus modestes (être davantage dans l’attention à l’autre et dans des rapports de réciprocité) et plus exigeantes (cette même exigence d’écoute, d’attention et de reconnaissance !), tout en questionnant notre rapport au pouvoir et, surtout, notre façon de le taire.

Car les racines de l’éthique du care sont bien là, dans cette mise en critique des rapports de pouvoir inhérents aux métiers du prendre soin et du service – tant au niveau de la relation que ces professionnels entretiennent avec les plus vulnérables d’entre nous, que sur le plan des modèles socio-économiques qui sous-tendent nombre de ces métiers (cf. le conflit social qui agitait il y a peu le monde des EHPAD). Aujourd’hui, des secteurs comme le transport, le médico-social ou encore l’hôtellerie-restauration sont fortement challengés quant à leur attractivité.

Loin d’occulter ces questions, l’éthique du care pose clairement l’analyse de ces rapports de pouvoir – depuis la question de la place des femmes dans ces métiers jusqu’à celle de la réciprocité dans la relation aux personnes vulnérables. Pouvoir et management ont tissé des relations que l’on ne peut nier et que l’on ne peut simplement résoudre en promouvant l’abandon des signes les plus ostentatoires – comme le recommande la libération. C’est bien sûr nécessaire, comme marqueur visible d’une transformation culturelle, mais c’est (très) loin d’être suffisant.

Enfin, l’éthique du care est une éthique de l’écoute, et sur ce point elle rejoint bien la libération qui prône clairement une telle posture de la part des dirigeants notamment (savoir entendre avant de parler). Pourtant, les études citées soulignent la maigreur du dialogue qui s’est instauré et la faible place donnée à ceux qui questionnent le bienfondé d’une démarche de libération. Comme le dit si bien Beaumarchais, « sans la liberté de blâmer, il n’est point d’éloge flatteur. (…) Il n’y a que les petits hommes, qui redoutent les petits écrits. » La libération hélas n’a pas su jusqu’à présent faire la démonstration qu’elle admettait voire recherchait la confrontation bienveillante.

La libération, et avec elle toutes les approches de la transformation managériale, gagneront à encourager leur autocritique et à ne pas simplement s’imposer au prétexte qu’elles seraient, par nature, indiscutables et… bienveillantes. Le management par le care n’y échappe pas, mais ses fondations (il s’agit d’une forme d’éthique et non d’un « mantra managérial ») nous y invitent par essence, dans la mesure où la place de l’Autre, nos interdépendances et nos vulnérabilités en constituent le fondement.

Rendez-vous le 9 octobre au matin pour la convention de l’association Esprit de Service France pour poursuivre le débat…

[1] Cf. Diego LANDIVAR et Philippe TROUVE (2017), « L’entreprise libérée », numéro spécial de la Revue Internationale de Psychosiologie & de Gestion des Comportements Organisationnels, Vol. XXIII, N°56, été

[2] Voire spirituelle, comme le souligne dans un beau texte le sociologue Tanguy CHATEL, pour qui le care porte notamment en lui un héritage judéo-chrétien – avec la parabole du bon samaritain en guise de matrice. A lire dans « Ethique du ”prendre soin” : sollicitude, care, accompagnement », in Emmanuel Hirsch, Traité de bioéthique, Erès, pp.84-94, 2010.

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La libération des entreprises en question : quelques réflexions à destination des futurs « leadérateur »

 

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Robert FRANCK, Londres, 1951 – Photo présentée aux Rencontres d’Arles 2018

 

Les publications récentes et presque concomitantes de deux articles signés respectivement par Hélène PICARD[1] et par Michel DALMAS[2], ainsi qu’une étude publiée par l’ANACT[3], m’ont donné le prétexte et l’envie de rédiger cette contribution. Elle s’est nourrie également d’une « somme » collective, publiée en 2017.[4]

Je voudrais donc ici mettre en lumière (et réagir sur) quelques points qui me semblent particulièrement cruciaux. En effet, en explorant une voie nouvelle, celle du Management par le Care, je suis de plus en plus interpelé sur le processus de libération : qu’en pensez-vous ? En quoi le Management par le Care s’en distingue-t-il ? Voici quelques éléments de réponse à ces questions, fondés sur les éclairages des auteurs cités qui sont ici prolongés par mes propres réflexions.

Ce faisant, j’entends contribuer au débat qui s’est instauré en France entre les promoteurs de ce modèle (qui s’appuient sur un nombre limité de « success stories » : Favi, Gore, Harley Davidson, etc.) et des critiques qui s’appuient le plus souvent sur une analyse plus théorique qu’empirique (« il manque une véritable évaluation systématique et empirique de la notion d’entreprise libérée », nous dit ainsi l’ANACT dans l’étude citée).

Cet article est divisé en deux parties : je conclurai par un retour sur le Management par le Care dans une prochaine contribution… Une version plus resserrée de cet article est publiée sur le blog The Conversation.  

 

[1] In Envies de Changer, N°2, publication de la chaire Mindfulness – Bien-être au travail & Paix Economique de Grenoble Ecole de Management Hélène Picard est docteure en gestion de l’Université Paris-Dauphine. Elle a rejoint la chaire Mindfulness de Grenoble Ecole de Management en tant que chercheuse, avec une spécialisation plus marquée sur les thèmes du bien-être au travail / pleine conscience. Sa prise de position (critique) se fonde sur des observations de terrain – soit le recueil de la parole « vécue » de plus de 130 salariés de deux organisations dites « libérées », l’une en France et l’autre en Belgique.

[2] In The Conversation : https://theconversation.com/le-paradoxe-des-entreprises-liberees-liberation-ou-asservissement-89828. Docteur en Sciences de Gestion, Michel Dalmas est Professeur Associé à l’EMLV, Pôle Léonard de Vinci – UGEI.

[3] Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail, dans une publication datée du 8 mars 2018 accompagnant la diffusion d’un webinar consacré à l’entreprise libérée.

[4] Diego LANDIVAR et Philippe TROUVE (2017), « L’entreprise libérée », numéro spécial de la Revue Internationale de Psychosociologie & de Gestion des Comportements Organisationnels, Vol. XXIII, N°56, été. Cette source sera évoquée par la suite par « RIPCO ».

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Qu’est-ce qu’un « bon » leader ? Une vision cible à l’aune de quelques séries TV [2/2]

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Il y a un mois, je publiais la 1ère partie de cette contribution qui s’est nourrie des échanges des participants au groupe de travail de l’ANVIE, « Vers de nouveaux styles de leadership », qui s’est clôturé le 12 juin dernier à l’issue de 3 rencontres. Une dizaine d’entreprises y participaient autour de quelques séries (et séquences) télé, « sources d’inspiration » pour discuter du leadership…

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La convivialité en entreprise, une nouvelle injonction : quand l’art de la fête (ne) fait (pas) le bonheur au travail…

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En mobilisant un article du sociologue Norbert Alter[1], qui m’a déjà inspiré la « parabole du jéroboam » publiée récemment sur LinkedIn (https://www.linkedin.com/pulse/logique-gestionnaire-versus-relationnelle-ce-que-nous-beno%C3%AEt-meyronin/), je développe ici une modeste réflexion autour du thème de la convivialité, qui me semble être l’archétype de ces nouvelles injonctions managériales qui doivent nous questionner.

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Qu’est-ce qu’un « bon » leader ? Une vision cible à l’aune de quelques séries TV [1/2]

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Oeuvre de Jacques TRUPHEMUS

 

A l’issue d’un groupe de travail de l’ANVIE associant des entreprises très diverses (Française des Jeux, Seb, Servier, SNCF…) qui portait sur le sujet du leadership, je voudrais partager ici les réflexions que le groupe a pu développer au travers d’un prisme particulier : celui des héros de quelques séries TV (Mad Men, The Young Pope et Dr. House). Le prétexte de ce groupe de travail et de cet article se situe dans l’ouvrage collectif que Benoit AUBERT et moi-même avons coordonné, Quand les séries TV nous enseignent le management, paru aux éditions Dunod en 2017.

Evidemment, à l’aune de ce qui suit on mesure le chemin : être un leader, ce n’est pas simple ! Et peut-être que cela n’a jamais été aussi difficile, face à des besoins qui ne sont pas nouveaux mais pour autant beaucoup plus forts, exprimés voire revendiqués.

Loin de l’incantatoire – tout manager aujourd’hui est supposé se comporter en leader – ce qui suit propose une vision cible qui peut aider à structurer une démarche d’accompagnement et qui peut constituer le terreau d’échanges fructueux entre pairs pour partager, s’épauler (en fonction des points forts de chacun) et (se) reconnaître que le « bon » leader n’a jamais existé et n’existera jamais, mais qu’il doit pour le moins s’efforcer de développer certaines de ces qualités…

Du fait de sa longueur, je publie cette contribution en deux temps – la suite à lire début juillet. D’ici là, nous aurons vécu la dernière rencontre du groupe de travail (12 juin) et donc les éventuels ajustements que j’apporterai à cet article.

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Expérience collaborateur & management par le care : le piège du « collaborateur roi »

Au même titre qu’il est convenu aujourd’hui de transposer dans le champ managérial les concepts et les méthodes issus du monde de l’expérience client – du parcours client au parcours collaborateur, par exemple[1] – il m’a semblé intéressant de réfléchir ici à ce que représenterait la transposition du sujet du client roi. A l’heure où les démarches « expérience collaborateur » se développent dans les entreprises[2], à l’heure où la symétrie des attentions[3] rassemble sans cesse plus de partisans, à l’heure de la Marque Employeur, du bien-être en entreprise, de la gestion des talents, des Chief Happiness Officers, des « millenials » ou encore du management bienveillant, il me semble essentiel en effet de s’interroger sur ce sujet. En adoptant le prisme qui est le mien, celui du « management par le care », je reviens ici sur ce piège, sur ce qu’il révèle de notre culture managériale et sur ce qu’il implique en termes de changement.

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Expérience collaborateur : qu’est-ce qu’un « bon » parcours collaborateur ? 7 « règles d’or »

Qu’est-ce qu’un « bon » parcours client ? Et qu’est-ce qu’un « bon » parcours collaborateur ? Si, à la première question, nombre de réponses ont été apportées, il semble que la seconde nécessite encore d’être explorée plus avant si l’on veut nourrir un peu la notion « d’expérience collaborateur » qui émerge progressivement sur les fondations érigées par son pendant côté client. En partant des dix règles d’or que j’ai pu formuler ailleurs autour de la notion de parcours client, voici ma vision de ce qui peut constituer une bonne matrice pour structurer un parcours collaborateur qui ait du sens et qui aide l’organisation à progresser.

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