Archives de Tag: Management

Manager, un métier qui ne fait plus rêver : après le ré enchantement du client, l’ère du ré enchantement du management ?

L’étude réalisée par IPSOS pour le BCG entre le 14 juin et le 15 juillet 2019 semble sans appel en ce qui concerne l’état de désarroi dans lequel se trouvent les managers : « Plus débordés (78% vs 71% en moyenne), plus stressés (74% vs 69%), plus démotivés (59% vs 52%), les managers français sont encore plus affectés par leur travail que leurs homologues européens. Et ils sont 60% à attendre une clarification de leur rôle et de leur mission, ainsi qu’un meilleur accompagnement de la part de la direction (67%) – peut-on ainsi lire dans cette étude.
Conséquence somme toute assez logique, dans les pays occidentaux seul un employé sur dix aspire à devenir manager, et ceux qui le sont déjà sont à peine plus d’un tiers à affirmer vouloir le rester dans les années qui viennent ! Enfin, les managers sont 85% à penser que leur fonction est plus compliquée aujourd’hui que cela était le cas il y a quelques années.

Est-ce étonnant ? Non hélas… Voici l’analyse que j’en propose, en essayant d’esquisser quelques pistes de travail concrètes.

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Responsabilité, engagement et relation client : la perspective ouverte par l’éthique du care – ou quand la « relation engendre une responsabilité » et… réciproquement

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Joan TRONTO est une politologue américaine, professeur à la New York University. Depuis 30 ans, elle compte parmi les auteurs qui ont œuvré à l’émergence d’une « éthique du care » sur laquelle je fonde une approche renouvelée du management. Dans un ouvrage paru en France en 2013 (Contre l’indifférence des privilégiés. A quoi sert le care ? C. Gilligan, A.R. Hochschild et J. Tronto, Payot), elle développe une thèse passionnante pour qui s’interroge sur l’incapacité de nos grandes organisations à bien traiter leurs publics de façon durable, homogène et qualitative – qu’il s’agisse de clients, patients, locataires, etc. Comment créer de « l’engagement » au sein des équipes ? Comment exceller dans la relation client ? Comment créer une expérience client mémorable ? Autant de questions – et d’ambitions – qui reposent sur un Grand Malentendu…

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Equilibre vie personnelle – vie professionnelle : quelques implications managériales & une lecture sociologique

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L’article que je cosigne avec Arnaud VALLIN, directeur Marketing social & Usages du groupe DOMPLUS (et docteur en sociologie), se fonde sur une étude effectuée en novembre dernier sur un échantillon de 56 000 personnes accompagnées par Dhomplus, l’une des sociétés de notre groupe. Une contribution complémentaire a été publiée le 5 février dernier sur le blog The Conversation (https://theconversation.com/lemotion-cle-de-voute-de-lequilibre-vie-personnelle-vie-professionnelle-110927) pour prolonger ces observations par une réflexion plus managériale.

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Créer de la valeur, c’est créer de la valorisation : de la reconnaissance comme source de création de valeur

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J’ai eu le plaisir très récemment de participer au jury du programme « Rayspiration » conçu et animé par mon complice Marc Prunier à Grenoble Ecole de Management. Ce programme constituait un dispositif d’accompagnement des équipes autour de la culture et de l’ingénierie du service, dans le contexte industriel et technologique de cette entité du groupe ARaymond, leader mondial de la fixation par clippage ou collage et le prototypage de systèmes d’assemblage pour l’industrie. La réflexion qui suit m’est venue en animant et participant aux soutenances des projets développés par les équipes.

C’est aussi une manière de « teasing », qui fait écho à la publication de l’ouvrage que je cosigne avec Marc Grassin et Christophe Benavent et qui est publié aux éditions Vuibert (février 2019) : « Replacer vraiment l’humain au cœur de l’entreprise : le management par le care ». Car il est question ici de l’éthique du care et de la problématique centrale de la reconnaissance.

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Equilibres vie Pro / vie Perso : quelques réflexions autour d’une étude

Par Benoît MEYRONIN, directeur général de CARE EXPERIENCE (DOMPLUS Groupe) et professeur à Grenoble Ecole de Management

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Notre groupe a accompagné depuis sa création 170.000 situations concrètes, à distance, révélant un déséquilibre profond entre vie professionnelle et vie personnelle. C’est en étudiant les cas de 56.000 personnes que nous sommes aujourd’hui en mesure de publier une étude robuste sur ce sujet clé pour les directions des ressources humaines, de l’engagement ou encore de l’expérience collaborateur. Vous trouverez une infographie synthétique et l’étude complète à l’adresse : http://www.prioritealapersonne.fr/travail/etude-vie-privee-vie-professionnelle/

Cette publication souligne plusieurs enjeux qui ont des implications managériales fortes : j’en développerai quatre ici, guidé par un regard sociologique afin de m’inscrire dans le sillage de la réflexion pilotée par Arnaud Vallin, docteur en sociologie et directeur usages sociaux & marketing social de notre groupe.

Les émotions ou la question de la porosité entre la sphère personnelle et la sphère professionnelle

En premier lieu, l’étude souligne fortement la dimension émotionnelle, cette porosité qui existe entre les deux sphères lorsqu’il s’agit des émotions ressenties ici (dans le domaine privé) ou là (sur le plan professionnel). La question de la perduration est d’autant plus centrale aujourd’hui que la plupart des métiers que nous exerçons sont des métiers dits de service et que cette forte tertiarisation n’est pas sans conséquence sur la nature du travail (en clair, ses enjeux émotionnels), que l’on soit téléconseiller, consultant, professeur, infirmière, chargé(e) d’accueil dans une banque ou agents des forces de l’ordre.

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La libération des entreprises en question : de la libération au management par le care

Les limites que l’on a pu identifier dans l’article précédent trouvent peut-être leur origine dans le fait que la notion de libération manque de fondations solides – ce que soulignent d’ailleurs différents auteurs rassemblés dans le numéro spécial de la revue RIPCO[1]. Ainsi, où y trouve-t-on une vision de l’Homme (un regard anthropologique), une vision de ce qu’est fondamentalement cet être social (et, donc, une vision des relations qui nous lient) ou encore des considérations pourtant si essentielles sur le genre et le pouvoir lorsqu’on s’intéresse au management ?

La « vision » de l’Homme véhiculée par la libération – si je pousse la caricature, il y aurait celles et ceux qui seraient faits pour « entrer en libération » et les autres, qui n’auraient qu’à partir – me semble par trop manichéenne, pour constituer un socle solide sur lequel embarquer l’ensemble des personnes – or c’est bien de cela dont il s’agit : embarquer chacun(e) et non exclure ou ostraciser.

Car si toute transformation peut inévitablement (?) entraîner des oppositions ou des incompréhensions pouvant se solder par des départs, considérer d’emblée que celles et ceux qui ne pourront pas être entraînés par le mouvement sont par nature incompatibles avec la libération pose problème.

C’est pourquoi à la libération j’ai préféré l’éthique du care : en se fondant sur une réflexion philosophique, psychologique et politique[2], comme nous y engage cette forme d’éthique, il devient possible de dessiner en effet un chemin, celui que j’ai nommé le « management par le care ». Ni tautologie ni entrée en religion, mais questionnement permanent sur nos interdépendances et sur l’attention que nous portons aux autres – et que les autres nous portent (cet « autre » pouvant être bien sûr, en entreprise, nos clients et nos collaborateurs – ainsi que nous autres managers).

Le management par le care n’ambitionne pas de « libérer » qui que ce soit, ses vues sont tout à la fois plus modestes (être davantage dans l’attention à l’autre et dans des rapports de réciprocité) et plus exigeantes (cette même exigence d’écoute, d’attention et de reconnaissance !), tout en questionnant notre rapport au pouvoir et, surtout, notre façon de le taire.

Car les racines de l’éthique du care sont bien là, dans cette mise en critique des rapports de pouvoir inhérents aux métiers du prendre soin et du service – tant au niveau de la relation que ces professionnels entretiennent avec les plus vulnérables d’entre nous, que sur le plan des modèles socio-économiques qui sous-tendent nombre de ces métiers (cf. le conflit social qui agitait il y a peu le monde des EHPAD). Aujourd’hui, des secteurs comme le transport, le médico-social ou encore l’hôtellerie-restauration sont fortement challengés quant à leur attractivité.

Loin d’occulter ces questions, l’éthique du care pose clairement l’analyse de ces rapports de pouvoir – depuis la question de la place des femmes dans ces métiers jusqu’à celle de la réciprocité dans la relation aux personnes vulnérables. Pouvoir et management ont tissé des relations que l’on ne peut nier et que l’on ne peut simplement résoudre en promouvant l’abandon des signes les plus ostentatoires – comme le recommande la libération. C’est bien sûr nécessaire, comme marqueur visible d’une transformation culturelle, mais c’est (très) loin d’être suffisant.

Enfin, l’éthique du care est une éthique de l’écoute, et sur ce point elle rejoint bien la libération qui prône clairement une telle posture de la part des dirigeants notamment (savoir entendre avant de parler). Pourtant, les études citées soulignent la maigreur du dialogue qui s’est instauré et la faible place donnée à ceux qui questionnent le bienfondé d’une démarche de libération. Comme le dit si bien Beaumarchais, « sans la liberté de blâmer, il n’est point d’éloge flatteur. (…) Il n’y a que les petits hommes, qui redoutent les petits écrits. » La libération hélas n’a pas su jusqu’à présent faire la démonstration qu’elle admettait voire recherchait la confrontation bienveillante.

La libération, et avec elle toutes les approches de la transformation managériale, gagneront à encourager leur autocritique et à ne pas simplement s’imposer au prétexte qu’elles seraient, par nature, indiscutables et… bienveillantes. Le management par le care n’y échappe pas, mais ses fondations (il s’agit d’une forme d’éthique et non d’un « mantra managérial ») nous y invitent par essence, dans la mesure où la place de l’Autre, nos interdépendances et nos vulnérabilités en constituent le fondement.

Rendez-vous le 9 octobre au matin pour la convention de l’association Esprit de Service France pour poursuivre le débat…

[1] Cf. Diego LANDIVAR et Philippe TROUVE (2017), « L’entreprise libérée », numéro spécial de la Revue Internationale de Psychosiologie & de Gestion des Comportements Organisationnels, Vol. XXIII, N°56, été

[2] Voire spirituelle, comme le souligne dans un beau texte le sociologue Tanguy CHATEL, pour qui le care porte notamment en lui un héritage judéo-chrétien – avec la parabole du bon samaritain en guise de matrice. A lire dans « Ethique du ”prendre soin” : sollicitude, care, accompagnement », in Emmanuel Hirsch, Traité de bioéthique, Erès, pp.84-94, 2010.

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La libération des entreprises en question : quelques réflexions à destination des futurs « leadérateur »

 

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Robert FRANCK, Londres, 1951 – Photo présentée aux Rencontres d’Arles 2018

 

Les publications récentes et presque concomitantes de deux articles signés respectivement par Hélène PICARD[1] et par Michel DALMAS[2], ainsi qu’une étude publiée par l’ANACT[3], m’ont donné le prétexte et l’envie de rédiger cette contribution. Elle s’est nourrie également d’une « somme » collective, publiée en 2017.[4]

Je voudrais donc ici mettre en lumière (et réagir sur) quelques points qui me semblent particulièrement cruciaux. En effet, en explorant une voie nouvelle, celle du Management par le Care, je suis de plus en plus interpelé sur le processus de libération : qu’en pensez-vous ? En quoi le Management par le Care s’en distingue-t-il ? Voici quelques éléments de réponse à ces questions, fondés sur les éclairages des auteurs cités qui sont ici prolongés par mes propres réflexions.

Ce faisant, j’entends contribuer au débat qui s’est instauré en France entre les promoteurs de ce modèle (qui s’appuient sur un nombre limité de « success stories » : Favi, Gore, Harley Davidson, etc.) et des critiques qui s’appuient le plus souvent sur une analyse plus théorique qu’empirique (« il manque une véritable évaluation systématique et empirique de la notion d’entreprise libérée », nous dit ainsi l’ANACT dans l’étude citée).

Cet article est divisé en deux parties : je conclurai par un retour sur le Management par le Care dans une prochaine contribution… Une version plus resserrée de cet article est publiée sur le blog The Conversation.  

 

[1] In Envies de Changer, N°2, publication de la chaire Mindfulness – Bien-être au travail & Paix Economique de Grenoble Ecole de Management Hélène Picard est docteure en gestion de l’Université Paris-Dauphine. Elle a rejoint la chaire Mindfulness de Grenoble Ecole de Management en tant que chercheuse, avec une spécialisation plus marquée sur les thèmes du bien-être au travail / pleine conscience. Sa prise de position (critique) se fonde sur des observations de terrain – soit le recueil de la parole « vécue » de plus de 130 salariés de deux organisations dites « libérées », l’une en France et l’autre en Belgique.

[2] In The Conversation : https://theconversation.com/le-paradoxe-des-entreprises-liberees-liberation-ou-asservissement-89828. Docteur en Sciences de Gestion, Michel Dalmas est Professeur Associé à l’EMLV, Pôle Léonard de Vinci – UGEI.

[3] Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail, dans une publication datée du 8 mars 2018 accompagnant la diffusion d’un webinar consacré à l’entreprise libérée.

[4] Diego LANDIVAR et Philippe TROUVE (2017), « L’entreprise libérée », numéro spécial de la Revue Internationale de Psychosociologie & de Gestion des Comportements Organisationnels, Vol. XXIII, N°56, été. Cette source sera évoquée par la suite par « RIPCO ».

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