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La libération des entreprises en question : quelques réflexions à destination des futurs « leadérateur »

 

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Robert FRANCK, Londres, 1951 – Photo présentée aux Rencontres d’Arles 2018

 

Les publications récentes et presque concomitantes de deux articles signés respectivement par Hélène PICARD[1] et par Michel DALMAS[2], ainsi qu’une étude publiée par l’ANACT[3], m’ont donné le prétexte et l’envie de rédiger cette contribution. Elle s’est nourrie également d’une « somme » collective, publiée en 2017.[4]

Je voudrais donc ici mettre en lumière (et réagir sur) quelques points qui me semblent particulièrement cruciaux. En effet, en explorant une voie nouvelle, celle du Management par le Care, je suis de plus en plus interpelé sur le processus de libération : qu’en pensez-vous ? En quoi le Management par le Care s’en distingue-t-il ? Voici quelques éléments de réponse à ces questions, fondés sur les éclairages des auteurs cités qui sont ici prolongés par mes propres réflexions.

Ce faisant, j’entends contribuer au débat qui s’est instauré en France entre les promoteurs de ce modèle (qui s’appuient sur un nombre limité de « success stories » : Favi, Gore, Harley Davidson, etc.) et des critiques qui s’appuient le plus souvent sur une analyse plus théorique qu’empirique (« il manque une véritable évaluation systématique et empirique de la notion d’entreprise libérée », nous dit ainsi l’ANACT dans l’étude citée).

Cet article est divisé en deux parties : je conclurai par un retour sur le Management par le Care dans une prochaine contribution… Une version plus resserrée de cet article est publiée sur le blog The Conversation.  

 

[1] In Envies de Changer, N°2, publication de la chaire Mindfulness – Bien-être au travail & Paix Economique de Grenoble Ecole de Management Hélène Picard est docteure en gestion de l’Université Paris-Dauphine. Elle a rejoint la chaire Mindfulness de Grenoble Ecole de Management en tant que chercheuse, avec une spécialisation plus marquée sur les thèmes du bien-être au travail / pleine conscience. Sa prise de position (critique) se fonde sur des observations de terrain – soit le recueil de la parole « vécue » de plus de 130 salariés de deux organisations dites « libérées », l’une en France et l’autre en Belgique.

[2] In The Conversation : https://theconversation.com/le-paradoxe-des-entreprises-liberees-liberation-ou-asservissement-89828. Docteur en Sciences de Gestion, Michel Dalmas est Professeur Associé à l’EMLV, Pôle Léonard de Vinci – UGEI.

[3] Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail, dans une publication datée du 8 mars 2018 accompagnant la diffusion d’un webinar consacré à l’entreprise libérée.

[4] Diego LANDIVAR et Philippe TROUVE (2017), « L’entreprise libérée », numéro spécial de la Revue Internationale de Psychosociologie & de Gestion des Comportements Organisationnels, Vol. XXIII, N°56, été. Cette source sera évoquée par la suite par « RIPCO ».

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Qu’est-ce qu’un « bon » leader ? Une vision cible à l’aune de quelques séries TV [1/2]

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Oeuvre de Jacques TRUPHEMUS

 

A l’issue d’un groupe de travail de l’ANVIE associant des entreprises très diverses (Française des Jeux, Seb, Servier, SNCF…) qui portait sur le sujet du leadership, je voudrais partager ici les réflexions que le groupe a pu développer au travers d’un prisme particulier : celui des héros de quelques séries TV (Mad Men, The Young Pope et Dr. House). Le prétexte de ce groupe de travail et de cet article se situe dans l’ouvrage collectif que Benoit AUBERT et moi-même avons coordonné, Quand les séries TV nous enseignent le management, paru aux éditions Dunod en 2017.

Evidemment, à l’aune de ce qui suit on mesure le chemin : être un leader, ce n’est pas simple ! Et peut-être que cela n’a jamais été aussi difficile, face à des besoins qui ne sont pas nouveaux mais pour autant beaucoup plus forts, exprimés voire revendiqués.

Loin de l’incantatoire – tout manager aujourd’hui est supposé se comporter en leader – ce qui suit propose une vision cible qui peut aider à structurer une démarche d’accompagnement et qui peut constituer le terreau d’échanges fructueux entre pairs pour partager, s’épauler (en fonction des points forts de chacun) et (se) reconnaître que le « bon » leader n’a jamais existé et n’existera jamais, mais qu’il doit pour le moins s’efforcer de développer certaines de ces qualités…

Du fait de sa longueur, je publie cette contribution en deux temps – la suite à lire début juillet. D’ici là, nous aurons vécu la dernière rencontre du groupe de travail (12 juin) et donc les éventuels ajustements que j’apporterai à cet article.

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Expérience collaborateur & management par le care : le piège du « collaborateur roi »

Au même titre qu’il est convenu aujourd’hui de transposer dans le champ managérial les concepts et les méthodes issus du monde de l’expérience client – du parcours client au parcours collaborateur, par exemple[1] – il m’a semblé intéressant de réfléchir ici à ce que représenterait la transposition du sujet du client roi. A l’heure où les démarches « expérience collaborateur » se développent dans les entreprises[2], à l’heure où la symétrie des attentions[3] rassemble sans cesse plus de partisans, à l’heure de la Marque Employeur, du bien-être en entreprise, de la gestion des talents, des Chief Happiness Officers, des « millenials » ou encore du management bienveillant, il me semble essentiel en effet de s’interroger sur ce sujet. En adoptant le prisme qui est le mien, celui du « management par le care », je reviens ici sur ce piège, sur ce qu’il révèle de notre culture managériale et sur ce qu’il implique en termes de changement.

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Lost in… well-being : bien-être et bienveillance en entreprise

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Pour me faire pardonner un récent tweet (gentiment) rageur à l’encontre d’une nième étude qui n’apporte quasiment rien sur notre connaissance des attentes des consommateurs, je voudrais partager ici quelques enseignements issus d’une étude de DELOITTE publiée en juin 2017 que m’a transmise Marc GRASSIN (professeur à l’institut catholique de Paris ; il y signe une belle contribution sur la « bienveillance »). Voilà une enquête qui nous apprend VRAIMENT des choses (à moi en tout cas) et qui mérite à mon sens toute notre attention… Voici donc quelques éléments tirés de cette étude et les réflexions – humeurs ? – qu’ils m’inspirent.

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Après les X Men, l’ère des CX Men : les nouveaux mutants de l’Âge de l’Expérience client

Par Benoît MEYRONIN, Professeur à l’EM Grenoble et associé fondateur de l’Académie du Service

Ayant eu le plaisir d’être invité le 23 juin dernier au jury des Innovation Awards de BNP Paribas Cardif (dont c’était déjà la 11ème édition à l’échelle des 36 pays que compte aujourd’hui l’entreprise), je voudrais partager ici quelques observations et réflexions inspirées par la vingtaine de projets présélectionnés que j’ai pu co-évaluer.[1] Où il est question des nouveaux mutants de l’ère du CX et de leurs super-pouvoirs pour transformer les organisations…

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La vie (managériale) est une affaire de désapprentissage

Par Benoît MEYRONIN, associé fondateur de l’Académie du Service et professeur à Grenoble Ecole de Management

Le sujet de la transformation managériale – en clair, comment faire évoluer les pratiques de management – est l’un des enjeux majeurs dans toutes les organisations aujourd’hui. « Dopées » à la hiérarchie, à une certaine manière de voir le monde, aux processus et autres marqueurs de leur identité managériale, les entreprises cherchent à faire évoluer les pratiques de leurs managers en leur « réapprenant » à voir le monde, à agir et se comporter autrement. Mais le vrai sujet est – comme la vérité (!) – ailleurs : ne pas apprendre mais désapprendre, ne pas ajouter mais retrancher, ne pas alourdir mais chercher à l’inverse à alléger… Petite réflexion à destination des managers et des transformateurs – et de moi-même, car c’est un chemin sur lequel j’essaie d’avancer.

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10 leçons issues de deux témoignages : l’Expérience Client vue par Air Liquide France Industrie et Bristol-Myers Squibb

 

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Récemment, je suis intervenu pour MICHELIN et, afin de nourrir les échanges avec les équipes Audit et Qualité, j’ai sollicité les témoignages de deux autres clients, Air Liquide France Industrie et BMS (Bristol-Myers Squibb). La qualité des présentations et des discussions qu’elles ont permises m’a donné envie de les partager ici en retenant dix points clés dans la manière de structurer une démarche « d’expérience client ».

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